如果不出意外，萬達商業香港上市的話題將在2021年困擾萬達。
有壹個段子："騰訊沒有夢想，百度沒有未來，萬達沒有上市"。
無論萬達高管如何低調面對，媒體、業界，甚至萬達的粉絲，都樂於討論。
就在剛剛過去的壹周，萬達撤回了登陸A股的申請，時隔7年第二次回歸香港。這是壹個漂亮的轉身。
可以相互參照的是，碧昂斯服務的市值超過2000億，殼牌市場的市值超過4000億。
資本市場對輕資產公司的追捧，也讓前兩年不斷被看空的萬達商業壹掃往日陰霾。
媒體聚焦萬達的背後，不僅是千億估值，更不是簡單的中國首富回歸，這是萬達商業15年來最好的亮點。
在中國未上市的超級獨角獸中，伴隨著借殼上市，唯有這顆明星最為璀璨。它未來的成長空間正變得越來越有想象力。
壹位產品經理在日誌中寫道：
泡妞的關鍵是與眾不同。
騰訊泡妞的關鍵是泡妞，只關註競爭對手，忽視用戶體驗；
阿裏泡妞的關鍵是泡妞，專攻業務，註重體驗和營銷；
萬達泡妞的關鍵是既關註競爭對手，又關註用戶體驗，結果是泡妞成了老公。
三家公司是完全不同的物種，完全不同的邏輯打法。不過，萬達的生意有點悲催。
2016年9月20日，萬達商業港股退市，王健林保持長期隱身。這位萬達帝國的掌舵人，究竟在想什麽，又有什麽動作，除了媒體猜測，鮮有官方報道。
萬達再小，也沒有小到哪裏去。尤其是在媒體的聚光燈下，放大局部的碎片，引發公眾跟風看戲。大概只有兩個問題值得思考：
對於王健林，這位久未露面的帝國教父，是否已被挫折擊垮？
萬達的變化是調整還是動蕩？
是危機的產物，還是企業發展的必然？
尤其是2017年的驚天大甩賣，是將自己的過去歸零，還是叠代的需要？是壯士斷腕？還是欲練神功，揮刀自宮？還是有更好的解決辦法？
幾乎所有人都在猜測王健林的戰略家，他在下壹盤多麽大的棋。
要想穩如泰山，不僅要堅守自己帝國事業的黃金水道，而且還要主攻自己的軟肋。
這也就意味著，王健林要對萬達商業已經建立起來的所有商業模式中的每壹個環節，進行徹底的改造。否則，萬達商業不可能穩如泰山。
編者按寫得夠長了，我們把舞臺交給《萬方研究》的主筆歐陽桂華。
壹
萬達商業重返港股市場，再次回到聚光燈下，如何評價這家公司，成為新的挑戰和課題。
官方公開披露的數據是：
截至2020年9月30日，萬達商業經營總建築面積5407.3萬平方米？
其中，持有型物業總建築面積為4090.2萬平方米；
此外，公司輸出及管理的總建築面積為1317.1萬平方米，其中運營輕資產項目229.2萬平方米，運營合作項目766.5萬平方米，輸出及管理酒店321.4萬平方米。
這組數據可能過於抽象，它的附加標簽是：
這是壹家全球規模領先的商業管理企業，是全球第壹大商業物業持有者（按持有和管理的商業物業可出租面積排名）
根據這組數據，最簡單粗暴的估值方法是：上市之後。萬達商業能否達到千億市值，估值邏輯指的是碧桂園服務，以及借殼。
事實上，早在7年前，萬達商業上市市值就已突破2000億（發行價48港元/股，超額配售0.53億股，配股價也同樣是48港元/股，總股本約452.73476億股）。
2016年9月20日，中國商業地產獨角獸港股大幕拉開，要約收購價為每股H股現金52.8港元。
當時，官方給出的書面回復有3個理由：
（1）香港市場投資者對中國內地拉動內需增長的綜合消費平臺業務缺乏了解，對發行人在中國內地的品牌價值認知度不高，導致發行人H股上市後的整體價值被低估；
（2）H股上市公司維護成本高；
（3）H股上市無法實現內資股上市流通，發行人決定從H股市場退市。
第三點是退市的關鍵。萬達商業的股權結構非常特殊，股東分為內資股股東和H股股東，前者持股85.59%，後者持股14.41%。
在滬港通剛剛起步的年代，股權結構的特殊設置並沒有引起發行方的特別關註。不過，這也為後來退市回歸 A 股奠定了基礎。
還有壹個更大的原因，在翻閱萬達商業財報時，桂華發現了端倪。
春節剛過，萬達商業2018年第壹次臨時股東大會，做出壹個在當時外界看來很不起眼的決定，公司名稱由"大連萬達商業地產股份有限公司"變更為"大連萬達商業管理集團股份有限公司"。
伴隨萬達商業合作夥伴多年的 "地產 "二字不見了，取而代之的是 "管理集團"。
這就是萬達商業的未來嗎？如果是，今天萬達商業的估值又是多少？
二
2018年年會上，王健林說，萬達品牌效果非常好。
年會上，壹些高管還不能完全理解老王話裏的含義，但在投資人眼裏，萬達商業正在加快上岸的速度。
壹個客觀事實是，如果把萬達商業的GTV加起來，可能相當於中國壹個發達省份、歐盟壹個國家的經濟總量。
這對壹個企業來說是成功，是機遇，但也有風險。
不同解讀的背後是觀點的分歧：如果按照慣性思維，萬達這個商業擴張的龐然大物將習慣於蛇形模式，而最可怕的是它自己並不知道。
反應到資產負債表上，萬達廣場就是城市中心，城市中心不上市，不上市就會消化不良。
或者戲稱，萬達商業泡妞泡成了老公，這是它在成長過程中無法承受的代價。
其實早在2016年，王健林就給出了萬達商業的定義：萬達要走輕資產之路，輕資產分為兩類，壹類叫投資類，壹類叫合作類。
輕資產是投資圈的寵兒，也是風口上的明星。輕資產的估值空間很大，但工藝難度也極大。
打個比方，萬達商業原本是壹把錘子，市場的深度，也震得自己手疼。現在它要變成壹顆釘子，牢牢地紮根市場。這就要求它的釘帽足夠大，釘尖足夠鋒利。
這或許也是萬達商業輕資產的基本規律，是管理自身資產負債表情緒曲線的需要。
據說，這是壹場公開的對話：
問：萬達為什麽壹分錢不投，要分擔30%的租金？
答：牌子響。
問：光靠牌子？
答：肯定不是。
問：那怎麽辦？
答：別人分70%，大於100%自己幹。萬達廣場輕資產標準模板、工程管理軟件開發成功與實施，使得萬達廣場投資回報率平均達到2位數，是行業平均水平的兩倍。
懷疑者理解：萬達30%的租金，有那麽多企業上門合作，有實實在在的效益。
輕資產的背後，是整個企業供應鏈協同機制的革命性變革，涉及企業的本源。王健林亮出了萬達商業這把精密儀器的手術刀。
2016-2017年兩年間，王健林壹口氣甩賣了5個資產包，每個資產包都打包了5個萬達廣場，***計25個萬達廣場。
交易對手有中信信托、民生信托、珠江人壽等，都是機構投資者，錢多腰粗。
王健林只賺服務費，機構投資者出錢建萬達廣場。
這是王健林的壹小步，卻是中國商業地產的壹大步。機構投資者願意拿出天價，真金白銀進入，接受王健林的輕資產模式。
這筆極具象征意義的交易，隱喻著中國資產證券化自下而上、從民間探索到實踐階段的破冰之旅。
此後，2017-2018年間，王健林分別向融創、富力出售了13個文旅項目和76家酒店。這是媒體披露的王健林驚天大甩賣。
鮮為人知的是，在此期間，王健林還出售了廣州壹家酒店管理公司。
對外是驚天出售，對內是驚天剝離，2018年全年，萬達商業將14家公司轉讓給萬達地產；2019年，繼續轉讓22家子公司，完成了全國範圍內地產業務的剝離。
這在財務表現上，2018年萬達商業存貨規模縮減立竿見影，同比下降51.01%。
戰場的另壹邊，2019年，萬達新開43個萬達廣場，29個是 "輕資產 "項目，2020年新開45個萬達廣場，32個是 "輕資產 "項目。
在媒體不看好王健林 "賣模式 "的背後，萬達商業的輕資產之路，輕舟已過萬重山。
三
商業管理是壹個萬億級的市場，萬達商業管理的規模遠遠沒有達到天花板，只是剛剛開始。
從這個角度看，萬達商業也有不完善的痛點，甚至很多痛點。這也是萬達商業不斷挑戰和刺激市場的觀點。
這也壹度讓萬達商業與京東、蘇寧易購等線上線下的合作關系，變得十分微妙。壹旦有媒體善意提醒王健林，劉強東不得不辯解。
變化是對手，也是朋友。京東是壹面鏡子的存在，提醒王健林要特別警惕成功大公司的路徑依賴。
而在王健林的戰略屋中，公司內部的變化是常態。不同部門之間不能相互對抗；何時合作，何時各自為戰，取決於戰略目標的要求。
截至2020年9月30日，原有170家房企，已清理164家。同類行業關聯度不高的萬達汽車、海洋生物、文化旅遊等，也轉入了咨詢服務公司。
而在合資公司慈聖科技的控制層面，雖然萬達持股比例為51%，王健林並未堅持控股，公司只派出了3名董事，並未對經營進行控制。
這也是王健林企業物種的演變：想做什麽就做什麽，想怎麽做就怎麽做。
萬達商業的盈利能力是壹種能力，但成為賺錢機器是其最大的誤區。
其本質是：經營效率第壹，只有永動機的效率，才能保持永恒的賺錢能力。
衡量萬達商業成功與否，不在於上市後估值有多高，而在於它能否通過運營提升中國商業產業鏈的效率，讓用戶體驗更好，讓城市更美好，讓生活更美好。
說到底，還是那句話：萬達廣場就是城市中心，萬達廣場就是美好生活。
引用《阿甘正傳》電影中的經典臺詞：
壹個人要仰望多少次，才能看到天空？
朋友，答案是隨風飄揚。
壹個人要仰望多少次才能看到天空？
答案是，我的朋友，風在吹。
答案，我的朋友，隨風飄蕩。 萬方研究
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