當今商場可謂壹個包含無數未知因素的“魔方”，危機四伏。壹個品牌的成長壯大或許需要幾年甚至幾十年的辛勤努力，但是壹個品牌的倒塌也許僅在壹瞬間，可能僅僅因為壹個小環節、壹次危機沒有處理好就毀滅了。 據美國公關專家對部分著名公司的調查顯示：80%的企業管理者認為，企業發生危機如同死亡、稅收壹樣不可避免；14%的企業承認，曾經經受過重大的危機。 可見，危機對於企業而言，並非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的現象。國外壹些著名企業認識到了危機的普遍性，甚至把危機視為企業生存的壓力，增強自己的憂患意識，比爾·蓋茨就告訴他的部下：“微軟距離破產只有18個月”。 值得註意的是，每個企業在面臨危機時的表現大不相同。有的企業處理不及時，不得當，最終可能是永遠失去消費者的信任，使品牌甚至企業走向失敗。有的企業經營者了解品牌危機管理之道，充分掌握危機管理精髓，鎮定自若、因勢利導，化“險”為“夷”，甚至做到巧妙地化“危”為“機”，反敗為勝，使企業蒸蒸日上。 美國強生公司所屬的著名醫藥品牌“泰萊諾爾”，就曾遭遇過壹次接近毀滅性的災難。正是由於強生公司善於進行危機處理，才使得“泰萊諾爾”劫後余生。
1982年10月的第壹周，新聞報道在芝加哥地區有7人服用含有氰化物的“泰萊諾爾”膠囊之後，中毒身亡。經此報道後，消費者對該藥的信心嚴重動搖，“泰萊諾爾”品牌的信譽遭到空前打擊，許多專家認為“泰萊諾爾”品牌肯定是萬劫不復了。然而，強生公司在新聞報道後迅速采取了壹系列措施，封存所有“泰萊諾爾”品牌的藥品；同時，耗資50萬美元通知相關對象；組織專門人員分析產品樣品，向美國食品和醫藥管理局作簡報；懸賞舉報肇事者，並不斷公告調查出來的事實真相；時時追蹤調查消費者對危機的反應，通過廣告努力說服消費者可以繼續信任“泰萊諾爾”。半年之後，“泰萊諾爾”重新投放市場，並改成了無汙染包裝。強生公司不僅在價值高達12億美元的止痛片市場上收回了失地，還以該事件為契機，變壞事為好事，利用倡導無汙染藥品包裝趕走了競爭對手。
類似的案例還有中美史克“康泰克”PPA風波。2001年11月15日，國家藥品監督管理局發布了關於暫停使用和銷售含PPA的藥品的通知，中美史克立即停止了產品的生產和銷售，並回收所有含有PPA的產品，同時通過新聞發布會等形式向社會表明“康泰克”首先考慮的是公眾的利益。其後，公司很快就推出了“新康泰克”，取代了原有品牌的市場空白，並取得了難得的銷售成績，將危機造成的損失減少到最低程度。 從上述兩個經典案例中，不難分析出，在處理品牌危機的過程中，有效的控制手段、改進措施固然重要，但“態度制勝”的法則更為適用、有效，只要本著積極、誠實、負責的態度，消費者不但能寬容企業，而且會更加信任和忠誠於企業。 但是，在2006年受人矚目的“SK-II質量門事件”中，同樣知名的寶潔公司處理危機的態度與方式，為我們提供了壹個截然不同於強生、中美史克的案例。 2006年9月14日，國家質檢總局發出《日本SK-II品牌入境化妝品被查出違禁成分》的通告，指出來自日本寶潔株式會社蜜絲佛陀公司制造的SK-II品牌系列化妝品中檢出禁用物質鉻和釹。按照我國《化妝品衛生標準》（GB7916）的有關規定，化妝品中不能含有鉻、釹等禁用物質。壹時間，SK-II的用戶都要求寶潔給出解釋，同時要求退貨。但是，寶潔（中國）有限公司發表公開聲明：稱SK-II產品是安全的，有質量保障，堅持不會下架。並要消費者認同無質量問題等條件才能退貨。 在整個過程中，寶潔沒有主動向消費者解釋有關產品的問題，而是壹味強調產品是安全的，即使在做出撤出中國市場的決定後，仍然堅持這壹說法，期間還動用形象代言人宣稱產品是非常好的。甚至在退貨的過程中還實行了有條件的退貨，要求消費者簽署協議。雖然最後寶潔因為在部分地區SK-II專櫃發生了嚴重的治安事件，為安全起見撤櫃，決定暫停其在中國的產品銷售。但SK-II仍然強調產品是安全的。如此傲慢的寶潔最終付出了代價，根據公開數據估算，SK-II暫停銷售1天，寶潔將損失約145萬元的銷售收入。更為嚴重的是，許多消費者都認為寶潔在整個事件中都在說謊，對SK-II的信任度降到極低點。
企業面對突發的危機事件，如何臨危不亂，化險為夷，尋找轉“危”為“機”之道，這是危機管理的精髓。企業要成功應對危機事件，應遵循以下金科玉律。
1．態度決定壹切
人非聖賢，孰能無過？這個世界沒有完人，自然也沒有完美的品牌。企業在運營過程中犯下這樣或那樣的錯誤也在所難免。然而，關鍵問題是錯誤出現以後，企業以何種態度面對錯誤。 處理危機事件，事實雖重要，態度是關鍵。 危機爆發後，企業可能會陷入“四面楚歌”之中，政府批評、媒體曝光、公眾質疑等都會紛至沓來。此時，企業最明智的做法是，正視問題，以誠相待，采取積極主動的姿態，敢於公開真相，積極承認錯誤，勇於承擔責任，並且“聞過即改”，做出相應的改進舉措，爭取贏得公眾的諒解和同情。 不要忽略企業真誠的態度對單純的公眾的影響力。壹個敢於承認錯誤，勇於承擔責任的企業，不管它做錯了什麽，往往會贏得消費者的同情和信任！其形象不但不會受到損害，反而會有所升華。許多危機成功的案例顯示，企業在危機事件中的誠懇態度，不僅化解了壹場災難，而且化被動為主動，化“危機”為“機遇”，使企業獲得新的發展機會。 相反，許多企業擔心危機事件曝光後會毀掉自己苦心經營的品牌形象，采取隱瞞、掩蓋、敷衍、“無可奉告”等愚蠢的做法，其結果只能是適得其反、雪上加霜。企業應該明白，在危機時刻，公眾對企業的反應高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸責任的言行都可能激起公眾的憤慨之情，使事態進壹步惡化，壹個被消費者憎惡拋棄的品牌其實壹文不值。幾乎所有的危機處理失敗的案例，都存在著企業態度上的失誤。 國外許多成功企業為了有效處理危機事件，都積極遵循以下原則：
（1）壹旦發現問題，就毫不猶豫地正視它。
（2）壹旦感到情況不妙，就進行徹底大檢查，在檢查過程中發現危機爆發的原因。 （3）壹旦發現危機來臨，立刻通過傳播媒體，及時向社會各界通報危機的真實情況。 （4）壹旦危機已經降臨，就集中所有部門的意誌和力量去對待它，在關系到企業生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。 這方面失敗的案例也有很多，比如上文說的寶潔公司“SK-II事件”。
寶潔公司在“SK-II事件”中的表現可謂處理品牌危機的敗筆。寶潔公司在事件中壹直態度傲慢，推卸責任，還多方設卡阻撓消費者退貨，這無疑將自己壹次次推向媒體和公眾的敵對面，使危機越陷越深。“水可載舟，亦可覆舟”，寶潔公司傲慢不負責任的態度最終傷了消費者的心，SK-Ⅱ的品牌忠誠度頃刻間土崩瓦解。
SK-II從1999年進入中國大陸市場，投入了大量的廣告宣傳費用，在全國建起了上百個專櫃，在中國大陸市場銷售額也達到高端化妝品市場前三名。然而，“SK-II事件”使得SK-II產品最終不得不揮淚撤市，大量的市場投入付之東流，歷盡千辛萬苦建立起來的高端品牌形象轟然倒下。 “SK-II事件”對SK-II的母公司寶潔公司的負面影響也是巨大的，在這次風波中，寶潔公司成為媒體和公眾關註的主體，其傲慢的姿態和形象被放大，這對寶潔公司的企業形象傷害是無法估量的。 面對這樣的慘重代價，寶潔公司最終坦承與媒體溝通合作不夠，並承認“我們錯了就是錯了”。
2．速度就是生命
危機處理的難度是與危機處理的速度是成反比的，速度越快，損失就越小。因為危機壹旦爆發，往往會成為公眾和媒體關註的焦點，如果此時企業反應遲鈍，不能迅速查明真相，並在第壹時間給公眾和媒體壹個解釋，壹方面，會讓公眾感覺企業管理效率低下，不敢直面危機，逃避責任；另壹方面，信息真空就有可能會被誤解、猜測、流言所占據，使問題更加復雜。而且，時間上的失控，各種不可測因素也會隨之增加，通常是“屋漏偏逢連夜雨”。 相反，如果企業能在第壹時間作出正確的反應，則會最快表明企業姿態，化解公眾不滿情緒，進而獲得公眾的理解和信任。另外，以最快的速度扼制危機，往往成本較低，效果也較理想。 壹般來說，危機發生後，企業應該在24小時內及時做出反應。當然，企業迅速正確的反應，必須建立在充分準備的基礎上。 3．讓權威機構說話
許多企業身陷危機之後，特別是“質量門”危機，第壹反應都是想盡快澄清事實，還我清白。然而，自我辯解往往難以證明清白之身，有時還會越描越黑，引起公眾的反感。 其實道理很簡單，任何危機事件當事人的自我辯解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相關者（如品牌代言人、企業資助方等），正如運動員不能兼裁判員壹樣，這些人的辯護都是蒼白無力的。例如，危機爆發後，巨能、寶潔、東風日產等企業都極盡辯解之能事，然而結果卻都事與願違。 無數的危機公關案例證明，真正能澄清事實的，不是當事企業自己的百般辯護，也不是企業與媒體的口水仗，而是權威機構的聲音。權威機構以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公眾的所有疑惑，可以說，權威機構的壹句話勝過企業的壹萬句。 那麽誰代表權威機構呢？質量檢測部門、主管機構、監管機構都是，新聞發布會有權威機構的參與才最有說服力。 通常要求企業在危機第壹時間發出聲音，主要是表明自己主動承擔責任的真誠態度，為以後的措施作輔墊，而並非蒼白無力的自我辯解。 對有些企業來說，即使無法得到權威機構的聲音，也可以配合權威機構的調查，撤回問題產品，這樣比起徒勞的自證清白更能取信於人。 2006年9月4日，國家工商總局通報了近期對奶制品的監測結果，雅士利乳業2006年3月8日生產的壹種中老年奶粉，被檢出鐵、維生素B1、標簽項目不合格。 面對突發事件，雅士利公司立即采取閃電般的措施，第二天即對外發布信息：將在兩天時間內將市場上所有系列、所有批次和規格的中老年奶粉都撤下。同時，雅士利公司積極尋求權威機構的聲音。 2006年9月7日，國家工商總局在北京出面辟謠，稱前段時間曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因為標簽問題，產品質量無問題。
2006年10月9日，廣東質監局稱雅士利質量無問題，擬規範食品標簽。同日，中國乳制品工業協會理事長宋昆岡在新聞發布會上給予了雅士利極高的評價：“雅士利乳業公司是負責任、講誠信的公司，在發生本次質量事故之後，認真進行了整改，使產品質量達到了標準要求，消費者可以放心食用。” 雅士利公司通過權威機構為其驗明正身，化解了壹場有可能蔓延的危機。 4．壹個聲音對外
危機發生後，企業應該明確誰來說，如何說。內部應確定壹個發言人，讓企業統壹口徑，統壹行動，以壹個聲音對外說話。企業多個聲音、多種口徑對外，往往會失控、失序，甚至自相矛盾，加重公眾疑惑，使問題復雜化。 發言人最好由公關部經理或相關副總裁擔任，這樣也是為企業留有回旋和調整觀點的余地，除非大局已定或者情況非常嚴重時候，壹般不主張企業最高層的董事長或者CEO出面。 光明“回爐奶事件”被電視臺曝光後，公司董事長王佳芬在第壹時間沖向了“最前線”。這其實也是發言人選擇的失策，王佳芬的回答存在著諸多矛盾之處。然而，王佳芬的回答代表了上海光明最終的回答，沒有任何回旋和調整的余地。 5．全員同心協力
“員工不過是企業的雇工，企業與員工的關系不過是純粹金錢與勞務的交換關系。”這種早期資本積累時期的思想早已過時了！ 面對危機，員工不應是危機的旁觀者，而應該是危機參與者。因此，企業應該保持同員工的良好溝通，讓全體員工享有知情權，聽取員工的意見和建議，贏得全體員工的協力支持。如果企業得不到內部員工的大力支持，甚至禍起蕭墻，自亂陣腳，企業是很難渡過難關的。 在這方面，中美史克在遭遇PPA事件的做法就值得讓人稱道。
2000年11月16日，國家藥品監督管理局發布通知：暫停銷售含有PPA的藥品，17日中午，中美史克公司便召開全體員工大會，總經理通報了事件的詳細情況，並表示公司不會裁員的決心，這壹舉措贏得了員工空前壹致的團結。公司事後總結：“我們最大的成功，應該是沒有將外部危機轉化為內部危機。管理層沒有對員工隱瞞任何事實，並且在康泰克和康德全面停產的情況下，堅持不裁員，這壹方面團結了員工，使他們更積極地進行新產品研發；更重要的事，磨難使員工們今後對企業更加忠誠。” 除此之外，企業要想成功處理危機事件，還應該重視以下幾方面：加強多方溝通，除了公眾媒體外，還要贏得主管部門、股東、合作夥伴、經銷商等多方的支持；控制危機的影響面，避免危機蔓延到企業其它銷售地區或其它產品；慎打官司，除非萬不得已並穩操勝券，絕不訴諸法律，企業“贏了官司，輸了人心”的案例屢見不鮮；要有充分的思想準備，做好出現各種局面的應對措施；等等。