事業單位員工績效管理是壹個閉環管理系統，由績效規劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個基本環節組成。這四個環節首尾相連，形成壹個完整的績效管理流程，反復運行，形成“PDCA”循環的動態管理體系。
二，事業單位員工預算績效管理的現狀
1.管理環節操作不夠完整。事業單位工作人員績效管理最突出的問題就是把績效管理等同於績效考核，只關註具體的考核方式、過程和結果。績效規劃和績效反饋的工作容易被忽視，沒有閉環的績效管理，與現代績效管理相差甚遠。績效管理制度的不完善，使得事業單位的管理層和員工之間缺乏溝通和相互理解，無法讓員工及時意識到工作表現和績效中存在的問題，更談不上通過績效考核給予實質性的指導和幫助，也無法真正達到通過績效管理提高工作效率的目的，績效管理流於形式。
2.考核標準不夠具體。事業單位員工的考核內容大多側重於以“德、能、勤、廉”為基礎的政治素質、職業道德和工作態度，且多為定性指標，缺乏科學細化的評價標準。另外，考官很難理解“德、能、勤、廉”這些抽象的標準，也很難客觀準確地把握評價標準。過於籠統的考核標準導致員工的工作績效無法得到真實的反映和衡量，不利於員工考核質量的提高。最終的結果將是考核結果差之千裏，無法保證考核的信度和效度。
3.考核科目選擇不夠全面。企業績效考核的主體壹般包括上級、同級、下級和客戶，但在很多機構中，對員工的績效考核只是傳統的上下級考核。鑒定主體的局限性容易導致鑒定過程和結果受到個人意見和個人意誌的影響，使鑒定缺乏公正性和有效性。
4.考核等級設置不夠科學。現在很多機構把考核結果分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等級，但實際上每年不合格的總是很少甚至沒有，優秀的只是按壹定比例分配，比例很小；大部分集中在合格和基本合格兩個檔次。經過長時間的使用，很難對被考核者的能力和工作業績做出客觀準確的評價，也無法真正起到激勵先進、鞭策落後的作用，更談不上考核的激勵功能。
第三，事業單位員工績效管理的優化
1.完善績效管理機制。
建立目標管理責任制。建立單位和部門兩級綜合目標管理責任制，成立由單位領導任組長的綜合目標管理委員會，成立目標管理辦公室，由單位副組長任辦公室主任，財務部負責綜合目標管理的具體工作，各責任部門設會計負責綜合目標管理和部門成本核算的具體工作。目標管理辦公室下設工作小組，由辦公室、財務部、人事部等職能部門負責人組成，負責擬定或調整績效管理計劃，提交綜合目標管理委員會批準後實施。
制定效率與公平的規則。事業單位職工績效考核應當堅持按勞分配、效率優先、兼顧公平和勞動、技術、管理等生產要素參與按貢獻分配的原則。根據不同崗位的職責和貢獻、技術復雜程度和承擔風險的程度，適當拉開分配檔次，建立註重業績和貢獻、向臨床壹線傾斜、向高層次技術人才和管理崗位傾斜、向苦、累等崗位傾斜的分配制度。在作者所在的單位，已經實施了多種公平的績效考核規定，如:
對急診科、各ICU室、兒科、產房等科室或崗位實行特殊崗位津貼；對於夜班崗位，建立按當月累計夜班數分段設置夜班費補貼標準的方法；制定部門二次分配指導原則，要求部門根據專業技術職務等級系數、完成工作的工作量和質量、服務對象的滿意度進行績效工資分配。
建立“病人對病人計件”、“手術計件”等單項計件績效工資制度，根據醫生完成的門診人次和手術量計算單項計件績效工資，以此激勵臨床科室醫生多接診、多手術，較好地解決了“看病難”、“手術難”等瓶頸問題，也大大提高了臨床壹線專家的績效工資水平。
在管理崗位建立績效津貼和風險津貼制度。根據各管理崗位的職責和風險，制定風險津貼標準和績效津貼分配系數，按照部門績效工資總額的壹定比例計算責任部門管理崗位的績效津貼總額，並根據分配系數進行分配。
2.細化績效考核標準。
事業單位員工績效考核應采取年度綜合考核和月度、季度績效考核同時進行的方式。月度和季度考核有助於各部門更好地了解自身的工作進展和績效水平，以便根據具體情況及時調整目標設定，避免目標計劃與實際發生偏差。
年度評估。我公司在年度考核指標設計上采用“平衡計分”的原則，建立了以工作量、工作質量、患者滿意度、成本控制為基本內容的綜合目標管理體系。各部門標準分100，其中工作量與成本管理(財務)40分，工作質量與工作流程(業務)35分，學科建設與人才培養(學習與創新)15分，醫德醫風與客戶(顧客)滿意度10分。考核等級根據科室類別和考核分值進行排名，分為AAA、AA、A、b四個等級，對科主任、護士長等人員按不同標準進行獎勵。
每月評估。主要考核當月部門基本工作量和成本管理完成情況，根據基本工作量計算當月績效工資。以臨床科室為例，基本工作量考核指標包括門診人次、實際占用床位數、收治病人數。
門診人次和實際床位天數的工作量考核標準為:門診人次和病房采用“壹站式”管理模式。進行目標成本考核時，以醫院床位數為標準核算單位，每三次門診折算為壹個病床日。根據當月門診人次和床位占用天數，計算當月科室每個工作量(床位天數)的費用。對實現成本目標和收支平衡目標的部門，按標準發放薪酬，對成本超標或節約成本部分，按壹定比例提高或降低每個工作量的獎勵標準。根據科室的性質和前三年的實際水平，科室床位的日常費用和收支結余可以為零或負數。
收治病人數工作量考核標準:出院病人工作量獎=當月出院病人數×每人標準，每人標準=平均住院日標準×當月病例分型系數×N(常數)。病例分型系數是根據衛計委的病例分型方法，將患者按病情嚴重程度分為A、B、C、D四種類型，分別取固定分值，計算科室每個出院患者的平均病例分型分值，即為科室的“病例分型系數”。分數越高，科室接收的重癥患者越多，每個出院患者的獎勵標準越高，促使科室接收更多重癥患者，加快床位周轉。
3.加強全面成本控制。
成本控制是提高事業單位績效管理水平的關鍵環節。通過實施全面目標管理，采取壹系列成本管理策略和措施，實現了持續提高醫院效率和效益的管理目標。
管理策略。“壹體兩翼”戰略:以醫療為主體，在此基礎上，大力發展健康產業和後勤社會化。健康產業包括體檢、特需門診、企業門診、特需門診病房；實行全方位的後勤社會化，包括保潔、保安、餐飲、陪護等。，節省下來的後勤編制用於增加專業技術人員；將實行公務用車社會化，物流倉庫實行“準時制”管理，最大限度減少庫存，節約空間和倉儲成本。
“總量控制、結構調整”策略:醫院領導班子制定規劃，實施“總量控制、結構調整”策略，狠抓藥品比例控制，采取有力措施控制藥品費用增長和患者總費用過快增長。通過降低藥品費用比例，相對降低患者費用水平。
人力資源管理。嚴格控制正式員工數量增長，除專業技術關鍵崗位外，其他崗位盡可能使用聘用人員或勞務派遣人員。近年來，醫院人均工作量壹直在高位運行，並逐年增加。
後勤崗位原則上不增加員工人數，逐步交由第三方管理。醫院內的掛號崗和部分文書崗由相關公司管理，醫院共派出近百人。
開設多年的護士培訓班，接受學員，擇優錄取，保證護理人員的質量，同時緩解臨床護士的緊張情緒。
提高聘用專業技術人員的待遇，逐步實現同工同酬。受聘人員與公司職員的績效工資分配應實行同工同酬，臨床壹線衛生專業人員的年終獎和節假日費用應相應調整。這些措施在穩定員工隊伍、調動員工積極性方面發揮了重要作用。
藥品管理。成立藥事管理委員會，做好藥品陽光采購、新藥和特殊藥品控制、藥占比控制、人均和日藥費控制等工作。實行異常藥物的培訓、限制使用和停用制度。
材料支出控制。嚴格執行材料支出比例控制、高質量耗材專賬管理和審批控制相關制度，科室衛生材料支出占醫療收入的比例與科室績效管理和獎金分配掛鉤。
4.優化服務流程。
目前，事業單位機制不靈活、效率低下的問題仍然普遍存在，優化服務流程對提高事業單位員工績效具有重要意義。作者所在單位實施了醫養同步的臨床路徑管理，以護理服務全過程為主線，圍繞患者存在和潛在的護理問題及護理關鍵環節，建立了臨床護理路徑新標準，使醫護合作高度協調，實現了無縫銜接。
門診要實行預約掛號和按時間預約診療制度，優化門診服務流程，設立專病門診，合理分流患者，縮短患者就醫時間，最大限度提高醫院門診服務能力。同時，改造就醫環境，提升患者就醫體驗。隨著我國社會經濟的快速發展，公民對事業單位的服務能力和水平提出了越來越高的期望和要求。績效管理是提高企事業單位運行效率的重要途徑。事業單位績效管理的成功實施，對於提高運營管理的質量和效率以及員工的整體素質具有重要意義。