後備幹部是企業管理層的後備人才，通過壹系列的培養和鍛煉，最終成為企業的中層甚至高層管理人員。企業要想在激烈的市場競爭中謀求發展，就必須有管理階層的骨幹力量和優秀人才，除了外部招聘，企業也越來越註重自身管理人才的培養，打造壹支能夠引領企業風浪的尖兵。
為此，企業壹般都會經過嚴格、慎重的招聘程序，選拔最有潛力的人才，並加以嚴格的培訓，充實後備幹部，使其具備成為職業經理人所需的壹切能力和技能。
培養過程
第壹步：了解管理者成長規律。
要讓企業領導和相關人員了解領導人才成長規律。這是壹切領導管理的基礎。關於領導人才成長規律，主要有以下幾點：
（1）要成為企業領導人才，必須具備壹些先天素質
俗話說得好："三歲看老"，那些認為通過學習和培訓，就可以把任何人培養成領導者的觀點是十分有害的。
（2）領導者需要系統培訓
很多人認為，領導者不需要任何幫助，他們可以也應該自己成長起來。由於歷史的原因，中國的企業家大多是靠自己奮鬥成功的，他們比較認同這種觀點。其實，這種觀點非常危險，下壹代企業領導人要站在這壹代企業領導人的肩膀上，把企業推向更高的發展階段。未來的任務更艱巨，競爭更激烈，對企業領導者的要求也會更高，應該加強對他們的培訓。如果沒有精心設計的培訓，企業領導者的經驗和技能可能會留下盲點，在應對某些挑戰時可能會成為致命弱點，導致領導失敗，其代價將是巨大的。
管理培訓
（3）培訓的核心
獲得領導經驗最重要的途徑是實踐。不同的實踐對不同的領導者有不同的價值，因此培訓的核心是提供壹系列實踐，幫助潛在領導者最有效地獲得適合每個人的經驗。課堂培訓為潛在領導者提供了壹些管理所需的基礎知識。
步驟 2：確定什麽樣的人才能在妳的組織中取得成功
為了給管理培訓生項目指明方向，妳需要從未來戰略的角度明確定義組織的未來領導者，並建立壹個成功領導能力的模型。必須定義的要素包括：
1.能力因素：影響領導成敗的行為、知識和動機。
2、個人因素：影響成敗的個性因素，以及動機匹配和認知能力。
3、工作挑戰：壹個人要想達到頂峰需要經歷的挑戰。
4、組織知識：高級管理人員應該了解的組織運作知識（如組織的職能、程序、系統和服務等）。
第三步：建立發展體系。
管理培訓生的培養時間可長可短，培養體系最好以三年為期。培養體系包括以下幾個方面：
1.在職培訓
根據《成功領導能力模型》中列出的工作挑戰和組織知識，並結合公司的實際情況，為管理培訓生設計壹系列在職培訓。
2.指導與溝通
壹般情況下，會同時為壹名管理培訓生安排幾種類型的指導者，從不同的角度提供指導。
a) 直接主管：就實際工作提供指導。
b) 高級管理層：提高他們的觀察力和思維能力。
c) 職業發展專業人士：提供專業的成長輔導。
d) 兄弟姐妹：向剛剛學會駕駛的人傳授駕駛知識尤其具有現實意義。
e) 同行：交流學習經驗。
3、壹些基礎知識的培訓
可對學員進行強化培訓的基礎知識包括：與公司產品和服務密切相關的、管理所需的壹些基礎知識等。
第四步：輸入高潛質人才
根據成功的領導力模型，公司需要選拔具有高層管理潛質的人才，並特別註意人才與工作、企業價值觀的匹配。如果因為匹配問題導致人才流失，對企業和個人都是壹種損失，當然也會給關註這個項目的人帶來淡淡的失落感。
第五步：制定個性化發展計劃。
根據每個管理培訓生的特點，為他們制定個性化的發展計劃。
第六步：評估和跟蹤他們的成長。
對每位管理培訓生每個階段的培訓效果進行評估，並根據評估結果調整發展計劃，不適合繼續作為管理培訓生接受培訓的，應轉入其他培訓序列。
第七步：逐步完善全過程。
根據各種反饋，改進管理培訓生的各項工作。
儲備通道
內部培養
內部人才培養包括內部晉升機制的建立和崗位內容的設計。
內部晉升--通過內部晉升，可以把組織發展形成的崗位空缺留給內部職工，使員工與企業****、同發展，提高員工特別是優秀員工對企業的忠誠度。例如，A公司的營銷組織體系包括營銷副總、大區經理、辦事處主任、業務代表等層級，隨著華南市場的開發列入公司的計劃，公司總部可以將壹些業績較好的大區經理或副經理甚至壹些優秀的辦事處主任調任負責華南市場的開發，同時，壹些業績突出的業務代表可以提升到辦事處主任的位置。
工作內容設計
工作內容設計--員工工作內容設計的恰當與否，直接關系到內部人才培養的質量。在壹個運轉良好的人力資源系統中，人才開發不僅僅是人力資源部的壹個部門的事，各級各部門的管理者都應該擔負起人才開發的重任，同時將人才開發的效果作為對其績效考核的重要依據。各級管理人員要針對本部門人員的不同特點和崗位的不同要求，設計有針對性的工作內容，並進行持續的跟蹤考核，根據考核結果對工作內容進行調整。通過建立層層負責的人才培養體系，有針對性地對員工進行人力資源開發，使優秀員工在實際工作鍛煉中快速成長。
招聘
從外部招聘新員工。招聘應具有壹定的預見性，而不是在人員短缺時的應急行為。人才招聘可以通過定期招聘會、報紙廣告等方式進行：也可以建立人才信息庫，通過對內外部人才的關註和定期溝通，及時補充人才，確保關鍵崗位有適度的後備力量。例如，A公司計劃開發華南市場，而目前公司的營銷人員已處於滿負荷狀態，因此，公司可以根據華南市場的開發計劃或預期，提前半年甚至更長的時間招聘壹定數量的營銷人員，並對他們進行公司介紹、業務培訓以及崗位實踐，以便在華南市場打開局面後讓他們迅速進入角色。
培訓
市場競爭壓力的加大，知識更新的加快，需要對人員進行持續、系統的培訓。否則，不僅新員工不能適應新崗位的工作，甚至公司的骨幹員工也會因知識老化而被淘汰出局。人力資源部門應該從崗位分析入手，根據每個崗位的不同要求和員工之間的差距進行業務和技能培訓，同時針對市場競爭形勢和知識發展狀況，采取多種培訓方式來提高和更新員工的知識。
誤區
在現實社會中，很多人認為壹般的後備幹部都要從基層做起，現在社會上有壹種說法，後備幹部就是業務員、雜牌軍。另外，有些人認為企業根本就沒有那麽多管理崗位，很多後備幹部儲備幾年還是在原來的崗位上，做的是原來的工作，他們認為企業就是把他們當成低成本的勞動力來使用。有些企業確實是別有用心，但也有不少企業是真心想培養人才，將來讓他們在實現自身價值的同時為企業獲取更大的利益。
如果企業降低要求招收後備幹部無疑是增加了培養成本，從長遠來看不利於企業的發展。其實，後備幹部不壹定都能成為幹部，只能說比別人更有成為管理者的可能。就拿保險行業來說，由於保險行業特殊的行業屬性，在管理崗位設置上，不像其他行業 "壹個蘿蔔壹個坑"，而是有能力有業績達到晉升標準就能夠成為團隊的管理者。有人誤認為保險公司招聘 "儲備幹部 "其實就是招聘壹般的保險業務員，大家都歡迎。其實，像保險公司招聘 "儲備幹部 "的條件並不寬松，除了需要大專以上學歷、同行業工作經驗外，還必須至少有兩到三年的部門管理經驗、上壹年的年收入至少在四五萬元以上......保險公司絕不會招聘應屆畢業生作為儲備幹部。進入公司後，儲備幹部的培訓時間是壹般業務員的三到五倍，甚至更長，當然福利待遇也不壹樣。如果業績不達標，不能在規定時間內晉升為主任，也會被降級為普通業務員。
擴充：
動機
擴充
既然被稱為後備幹部，公司就必須有擴充計劃，就匯豐銀行而言，是未來五年的主管空缺計劃。
引入更多活力
除了為未來做準備，引入有其他工作經驗的人也能為公司帶來新的活力。零售業是壹個非常靈活的行業，消費者的喜好和消費模式不斷變化。如果店長是從內部員工中提拔的，他們過去的成功經驗可能會限制他們的發展。有專家指出，有不同行業經驗的後備幹部往往能提出超越舊有做法的新想法，當公司推行新想法時，他們更容易接受，無形中也會影響其他老員工。
學校沒有相關課程
有些行業持續招收後備幹部，這與專業培養的難度有關，比如量販店、便利店等流通行業，行業要培養自己的人才，只能在全國各個院系尋找相關培訓課程。企業對儲備幹部的要求也不盡相同，雖然有些企業會對應聘者的資歷有所限制，但大多數企業都歡迎新人試崗。各公司的招聘政策也不盡相同，有的公司壹次招聘數百人，有的公司則采取精英制，將後備人才的數量限制在每年15人以下。
工作環境
人力資源研究表明，人才的成長並不取決於他（她）有多少經歷，而是取決於他（她）在這些經歷中經歷了多少挑戰。雖然開發的業務數量只占能力增長的 1%，但其他經歷，如領導團隊（13%）、創新性地解決問題（14%）和制定部門戰略（13%），都會導致能力的快速和顯著增長。
這就是成功的企業領導者必須經歷的四大挑戰。經歷團隊管理和協調的挑戰；指經歷領導和管理大型項目和任務的挑戰；經歷和參與企業運營、深入了解市場、了解客戶的挑戰；了解專業知識、熟悉專業背景的挑戰。
因此，壹個未來成功的企業管理者，或者說人才，應該在工作中盡可能多地經歷這四種挑戰。管理培訓生項目的目的是為企業培養未來的管理者，因此在項目設計之初，大多安排了內部跨部門輪崗、領導力培訓、企業文化培訓等，讓未來的領導者大致經歷這四個部分的挑戰，目的是讓管理培訓生得到足夠的鍛煉，使他們在10-15年後能夠成為企業的高層管理者。
參考資料：