在走出總經理的辦公室後，人力資源部經理口建華開始壹系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經理口建華設計兩個方案：在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小。另壹個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第壹種方案。總經理看過招聘計劃後，認為公司在大陸地區處於初期發展階段不應放過任何壹個宣傳企業的機會，於是選擇了第二種方案。
其招聘廣告刊登的內容如下：
您的就業機會在nlc化學有限公司下屬的耐頓公司
1個職位：對於希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管
主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作
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在壹周內的時間裏，人力資源部收到了800多封簡歷。口建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選後，留下5人。於是他來到生產部門經理於欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了於欣，並讓於欣直接約見面試。部門經理於欣經過篩選後認為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：
姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現/結果
李楚，男，企業管理學士學位，32，有8年壹般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用
王智勇，男，企業管理學士學位，32，7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第壹位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用
從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得註意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上壹個公司主管的評價。公司通知倆人，壹周後等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理口建華，第壹次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。
在生產部門經理於欣在反復考慮後，來到人力資源部經理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，妳認為哪壹位更合適呢？"於欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯壹存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，妳的意見呢？
口建華說："很好，於經理，顯然妳我對王智勇的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他***事，相信在以後的工作中不會出現大的問題。"
於欣："既然他將與妳***事，當然由妳做出最後的決定。".於是，最後決定錄用王智勇。
王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察：發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。
然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了壹段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況並不壹樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司後又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。
那麽，到底是誰的問題呢？
案例分析：
此次招聘工作在招聘流程結束後沒有對整個招聘工作進行科學的評估，它看似完成了，但實際是個"失敗"結果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業人力資源管理和流程不足及招聘中出現的種種失誤或錯誤。由於招聘工作不是分離於其他人力資源管理活動而獨立存在的，所以它的失敗同時反應出企業其它人力資源管理工作的不足。企業需要意識到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每壹"點"的失誤可能會給今後企業人力資源管理工作帶來壹個"面"的損失。企業如何在"招兵買馬"中做好伯樂的角色呢？下面我們想細述以上案例在招聘操作中的種種不足。
癥結所在
1.缺少工作分析
看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有壹種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什麽的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中，會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成壹定的麻煩。
另壹方面在公司人員面試、篩選、評估過程中，由於缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高於科學的評測方式。由於缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，容易造成所入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
2.缺乏人力資源規劃和招聘規劃
壹般情況下，企業出現的問題是沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。象：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法做適當的規劃，企業將被迫在壹些將發生的事件發生後，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
3.沒有充分考慮成本效率及招聘方法
耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成壹系列的浪費。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強企業在市場上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由於大眾報刊的廣告受眾很多，如果太多的人對招聘廣告做出反應，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數量等方面的能力，給人力資源部門工作造成壹定困難，使企業人力資源管理規劃不能正常實現
4.忽視外部和內部因素的影響力
耐頓公司總經理和壹些企業總裁壹樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。其實企業在招聘和錄用過程中會受到企業外部因素、國家相關法律以及外部人才市場的影響；企業內部的文化氛圍、企業戰略思想、企業目標也是影響企業招聘和錄用方式的作用力。此外，技術改進、人員模式及公司行為方式、喜好、態度改變、本地及國際市場的變化，經濟環境及社會結構的變化、政府法規政策的修訂等，都會對人力資源的招聘工作產生影響。求職者個人因素或多或少影響著他們的擇業傾向。
5.招聘程序的不規範和無科學性篩選和錄用
許多企業和耐頓公司做法基本相同：在招聘程序中許多步驟或科學的甄選方式已經被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有姓名、性別、學歷、年齡、工作時間及以前工作表現等基礎信息，對人員篩選來說這些資料遠遠不夠的。壹般企業在這時候往往通過面試時對求職者的主觀印象做出判斷，這種判斷的客觀性和準確性是值得懷疑的。另外耐頓公司沒有通過模擬情景評測方式和其他的量化評定方式來考核求職人員，在面試時這樣做會對招聘工作的結果造成影響。
6.忽視求職者的背景資料情況
7.向求職者宣揚企業不實之處和許諾無效，有損企業榮譽
8.經理人員的心理偏好影響
9.沒有設立招聘後的評估，沒有進行成本效益評估，信息與效度評估
解決方案
第壹.人力資源規劃
人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的壹些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什麽樣的人應該被招聘進來填補什麽樣的崗位空缺。它所具有的價值是許多象耐頓壹樣的公司所忽視的。壹些公司把這項工作看作是太困難的事；另壹些公司本身沒有意識到人力資源規劃的需要。極少有公司對人力資源的獲取和利用進行很詳細、徹底分析。如何把適合的人才放在適合的崗位是企業人力資源管理成敗的關鍵。企業要想完成人力資源管理的預定目標，制定相應的人力資源規劃是十分必要的。
人力資源規劃中的技術性較強的關鍵部分是人力資源預測，壹是供給預測，另壹方面是需求預測。
在預測過程中，對企業經營預測的準確性和預測者及他的管理判斷力是影響員工的需要類型、數量的重要變量，預測者要會分離這些因素，並且要會收集歷史資料去做預測的基礎。從邏輯上講，很明顯地，人力資源的需要是產量、銷售量、稅收等函數的影響，但對不同的企業或組織，每壹因素的影響並不相同。
第二.招聘規劃
招聘規劃要求把對崗位空缺的描述變成壹系列的目標，並把此目標和相關求職者的數量和類型具體化的工作。更具體說：在規劃中壹方面要求招聘人數，另壹方面要確定招聘類型；壹方面企業必須計劃吸引壹定數量的人員申請此崗位。
招聘工作周期運作上，象耐頓公司壹樣，沒有做預先規劃的招聘篩選過程中，通知和篩選求職者往往需要6-8周的時間，決定提供工作與否要1周或更長的時間。決策後被選中的人員必須通知他本人通常用2周時間。因此，所涉及到的崗位即使過程進展得很順利也需要空缺數周。人力資源預測在需求預測中預計到企業職位的空缺，以以前招聘的經驗制定出新的招聘規劃，為企業經營發展戰略的實施做好前期準備。
企業招聘規劃囊括招聘人數、招聘人員素質要求、招聘對象、經費，招聘渠道以及人員需求計劃報表等信息，它是建立在以低成本，招收高質量、適合企業的人才為標準制定。這樣，對企業整體發展才能起到積極的配合作用。
招聘規劃在企業的不同管理層次上的人員，需要完成的任務有所不同。對企業高層管理者來說，招聘規劃工作包括審核和批準招聘計劃以及職務分析、制定招聘的總政策；確定招聘錄用的標準、設立員工的薪酬體系等等；而各部門經理的主要工作是向人力資源部門提供本部門空缺職位的數量和類型的信息，並參與篩選、評測工作；而人力資源部門是招聘工作的核心部門，它是各種工作具體實施的部門，是公司招聘總政策、規劃和程序的設計、執行者。配合業務部門進行具體的招聘工作，對求職者進行招聘、篩選和錄用工作。在招聘工作具體實施上，成本的控制、招聘渠道的選擇、控制招聘、面試、篩選、錄用中的失誤是人力資源部門的工作範圍，人力資源部門有權行使他們的職權，企業高層管理者也應該幫助、支持他們工作的開展。
在招聘規劃中設計招聘錄用的原則應註意以下幾點：可操作性、經濟性員工、科學有效的原則、整體和部分相結合的原則、靈活性原則。
第三.工作崗位分析
耐頓公司在招聘中的另壹個失誤在於：沒有相應崗位的崗位說明書作為招聘工作的參照和標準。而工作分析是形成崗位說明書的具體實施。它是通過對企業基礎信息的了解、職能分析及其標度的確定，為企業制訂了壹個標準，它是通過編壹系列有關工作信息的"模數"、"單位"與標準化術語來收集與分析以下幾個方面的工作信息：（1）工作中人員做什麽（2）人員使用什麽方法（3）人員必須具備什麽知識和技能（4）人員的責任是什麽（5）工作條件如何。工作分析在招聘規劃中為企業確定空缺崗位提供了有力的依據。此外，也為企業搞清正在招聘的崗位具體需要完成什麽任務，需要什麽方式和需要具備何種技巧；或者讓求職者明白自己將要做什麽工作，公司對員工的要求是什麽，這兩者都是十分重要的。
第四.招聘、選拔及錄用程序
企業招聘的程序壹般會根據不同崗位、不同職責和職務略有不同。壹般程序如下：
1.根據企業人力資源規劃開展人員的需求預測和供給預測，確定人員的凈需求量，並制定人員選拔、錄用標準政策，在企業的中期經營規劃和年度經營計劃指導下制定出不同時期不同人員的補充規劃、調配計劃、晉升計劃。
2.依據職務說明書，確認空缺崗位的任職資格及招聘選拔的標準。據此確定招聘甄選技術。
3.擬定具體招聘計劃，上報企業高層批準。
4.人力資源部門開展招聘廣告宣傳工作，做到最大化吸引，並準備其它工作。
5.審查求職申請表進行初次篩選。
6.面試或筆試。
7.心理測試、情景模擬測試。
8.錄用人員背景調查和錄用體檢。
9.錄用決策、試用、簽訂勞動合同。
第五。作招聘評價工作
企業無論是運作步驟操作，還是每壹步驟的具體實施細節，都應該參照壹定的規範實施。
在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養、邏輯性思維等項情況，並對是否采用作出判斷與決策。但很難做到十分全面了解。只要做好前期的準備、調整好面試的進程、做好面試的結構，註意細節，在面試篩選中會減少不必要失誤的，象企業中經常遇到的壹些問題應特別引起註意：過早因為印象的原因做出錄用決策；過分強調面試表中的不利內容，以致不能全面了解個人；面試人對崗位空缺任用條件不了解，無法掌握正確的標準去衡量標準；面試人缺乏面試經驗；面試過程中面試人講話太多；為了完成任務而招聘；面試人易受求職者的影響；面試中采用全面性較差的非結構式方式；心理偏差、第壹印象、暈輪效應、趨中效應會造成不同的結果。
第六。在錄用選拔中應註重效度和信度的問題。
在通常情況下，可信的測試未必有效，有效的測試未必可信。但這兩個指標是測試中不容忽視的，它能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。效度是招聘者真正測試到了的品質與想要測試的品質的符合程度，壹般來說，效度系數數值越大，說明考核越有效；在三種效度中，預測效度多用在能力及潛力測試中效果較好。求職者在面試選拔期間的測試壹般用在錄用之後與績效考核的分數相比較，相關系數越大，說明此測試的效度越高；同測效度以員工的工作表現或工作考核加以比較，作為求職者來說如果工作經驗較少，此種測試不能了解求職者的能力和潛力；內容效度中考核主要運用面試人員的或測試人員的經驗來判斷多應用於知識測試與實際操作測試，不適用於對能力或潛力的預測。
第七.對求職者宣揚企業不實之處和許諾無效
壹些企業為了吸引更多的求職者，向求職者宣傳公司本身做不到的事，甚至承諾不可能實現的諾言。其實，也許這樣可以使壹些求職者暫時被吸引到公司任職，但是壹旦求職者進入公司了解詳細情況或得到的承諾未兌現，其負面影響要超過宣揚時所造成的正面影響。王智勇入職到企業中後發現公司的承諾與許諾與事實不符，在他的情緒中，明顯地帶有失望，並有壹種被欺騙的感覺。這樣下去，會給其工作效率帶來影響，其次，會給企業的聲譽帶來不可估量的損失。所以這種做法對企業來說是萬萬不能用的。
第八.經理人員的心理偏好影響要客觀實際
綜上所述
在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態度及相應的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區，保證所招人員符合組織的要求，否則不僅不利於組織的發展，同時也不利於員工個人的職業生涯發展。在此案例中由於招聘人員的個人原因而導致的錯誤應當避免。企業招聘工作的逐步正規化才能使企業整體人力資源管理有更大的提升。古語說"千軍易得壹將難求"、"千裏馬常有伯樂不常有"，招聘在企業人力資源形成中的作用好比"伯樂"，企業只有學會做好"伯樂"，才會有眾多"良才"聚斂到企業中去，才能形成優秀的員工隊伍，在競爭的市場條件下占據優勢。