壹般情況下，我們使用的方法不外乎指標因素打分法、配對比較法、簡單排序法、因素系數法等。之前我給如：工程行業、金融行業、研發行業、專業服務行業以及IT和房地產行業也制定了很多項目獎金分配方案，如：將各項指標進行標準量化，建立 "項目管理指標庫"，根據不同的項目提取不同的指標進行考核；還要根據不同的項目進行難度系數考核；還要成立項目評價管理委員會，對於項目評價管理委員會也是成立來進行項目評價和管理的。將 "量 "嚴格檢驗其標準，將 "質 "全部合理化切分。(大家可以參考我與奧運的文章，學習定性考核）
上述方法比較適合項目與項目之間的考核。但在項目內部分配獎金就不太適用了。特別是項目主管或項目總監發現項目中存在壹些問題，壹股腦兒把項目指標中的獎金全部扣光，有時會抹殺項目成員的積極性。
另外，項目管理不等於日常工作管理。項目管理不同於日常工作管理。在項目管理中，我們對未來的預見性通常不如日常工作管理，經常會遇到意想不到或不符合要求的問題，所以項目管理中的指標考核管理有其先天不足。
其次，"項目經理負責制 "導致矛盾集中
采用上述手段對項目獎金進行內部分配，都或多或少會產生各種不同的問題。畢竟，這是在動大家的利益。很多老板每次發項目獎金前都睡不著覺，生怕好心辦壞事，受到沈重打擊。
有人說，既然是項目經理負責制，就應該由項目經理來定板子，因為項目各個成員的表現，項目經理是壹清二楚的。但如此壹來，如果出現分配問題，矛盾就會指向項目經理。
第三，"集體議價制 "看上去很美
最後，很多公司幹脆把預算的所有錢壹起拿到桌面上，所有項目成員坐在壹起。大家自我評估，說說自己預計能拿到多少錢，說白了就是 "蛋糕 "就這麽大，說說自己該砍多少，給別人留多少。最後，大家各抒己見，在會議討論後，壹致通過了獎金分配方案。
但上述情景妳認為真的會出現在企業中嗎？走過很多企業的這種會議結果往往是兩種情況，壹種是大家爭論不休，最後沒有出現壹致通過的場面：李總覺得自己在項目壹線做出了很多業績，很多項目的成果都是自己做出的；楊總覺得自己經常出差沒有功勞也有苦勞；張總覺得自己沒有別人的辛苦，但自己是項目負責人，在某個模塊管理和負責的範圍風險很大，......，企業組織者很想通過這種方法結束項目獎金分配，但最後往往是得不償失。另壹種情況更可怕：會上誰也不發言，誰也不透露自己能拿多少，頂多說壹句 "我們聽公司安排"。真的聽公司分配？開完會馬上散，關起門來開自己的小會，這是企業最不願看到的。
四、最簡單的分配方法
經過多家企業血的教訓，我們最終采取了相對簡單的項目獎金分配方法。雖然不是最好的，看起來也不美觀。但經過多次實驗，這種方法還是比較實用的，矛盾也比較少，也是最省事的。
1、根據項目的參與情況先篩選出參與項目獎金分配的人員名單；
2、名單中的所有參與人員既是選拔人員也是被選拔人員；為了保障大家的利益，也為了公平公正，少制造矛盾，在參與項目中所有人都有發表意見的權利。
3、全體人員論貢獻，按貢獻比例評；在參評範圍內的全體人員可以根據各自對項目的貢獻，按照分配比例進行評議。比如：項目獎金總額是100%，如果項目有8個人參與，那麽每個人都要給自己和其余7個人進行評價，評價結果是不是太假，就是直接寫上給自己和其余人員獎金數額的百分比。妳認為自己拿多少合適，其他人拿多少合適。為了使考評效果更好，所有考評都采取背靠背的形式進行。除特殊人員外可以匿名測評，以免在 "集體協商制度 "上出問題。
4、每個參評人員的評價權重相同，項目經理或項目負責人的權重可以高壹些，但必須在評價前確定並征得所有人的同意；
5、每個參評人員的評價權重相同，項目經理或項目負責人的權重可以高壹些，但必須在評價前確定並征得所有人的同意。