縱向結構是工業化時代的產物，已不再適應當今專業化的工作流程。人們期望專業人員在公司內部進行橫向協作，但在縱向組織中，他們不得不在彼此孤立的孤島中搜索知識和開展協作，否則就無法進行協作。
如今，大公司很少致力於提高專業人員的工作效率。事實上，公司的縱向結構、臨時組織和矩陣使工作變得更加復雜和低效。
更糟糕的是，矩陣結構中的次級管理軸線橫跨垂直結構。因此，壹個專業人員可能有兩個最高管理者（例如，壹個負責銷售，另壹個負責生產）。因此，專業人員在參與橫向協同之前必須征得同意。因此，專業人員之間的有效協作往往只能由具有上下級關系的管理人員出面解決結構性沖突。否則，大量的時間就只能花在協調不同的工作內容和尋找 **** 相同的解決方案上。其他臨時性結構，如公司內部的合資企業形式、部門的雙重領導、數量驚人的行動小組或研究小組等，都會使工作更加復雜，在協調內部工作上浪費更多的時間。
II.構建新的組織模式
為了提高專業人才的工作效率，大公司的組織結構必須進行大幅度調整，既要保留傳統層級制的優勢，又要認識到人才更重要的價值，讓這些富有思想、有創新意識的人才積極與同事協作，並通過品牌、人脈等無形資產創造價值。
為了讓他們更好地做好本職工作，公司應調整縱向組織結構，讓不同的專業群體有各自明確的任務，如產品線經理負責公司的盈利能力，非產品線經理負責公司的長期戰略規劃，做到職責分工明確。此外，公司還應創建新型網絡和市場，促進專業人員之間的互動和協調，幫助他們獲取所需的知識。
通過貫徹以下四項相互關聯的原則，公司不僅能夠實施新的組織結構，還能降低組織內部互動的復雜性，提高內部協同工作的質量。
1.優化和精簡垂直管理結構和產品線管理結構，摒棄失敗的矩陣和臨時結構。將產品線經理的職能限制在創造短期收入上；
2.部署非產品線團隊，發掘創造財富的新機遇。
3.在公司內部建立知識市場、人才市場和永久性網絡，以更好地創造和交換無形資產；
4.依靠績效指標而不是監督機制，最大限度地發揮具有自覺職業道德的專業人士的作用。
據我們所知，還沒有壹家公司能夠應用所有四項原則。正因為如此，企業無法充分發揮員工的潛力。如果壹家公司簡化了縱向結構，卻沒有促進自我激勵的專業人員之間的協調，那麽即使效率可能會提高，也無法彌補生產力的損失。
第三，動態管理的作用
動態管理迫使公司最高管理層在資源分配上做出取舍，而不是由預算緊張的非壹線管理人員自願分配資源。這壹變化進壹步簡化了直線經理的職責。
精簡後的新垂直結構對個人職責進行了明確界定，直線經理只關註公司的近期盈利目標，而其他專業人員則可以專註於實現公司的長期價值。這樣做的好處顯而易見：正如壹位高管曾經說過的，妳不會想讓壹個擅長肉搏戰的人去參加壹個長期的武器研發項目。
有些工作需要數年才能完成，例如推出新產品、開發新業務以及從根本上重新設計公司的技術平臺。這些任務都需要專業人才。他們在叢林中穿梭，通過不斷的失敗、嘗試和錯誤，提出富有成效的新建議。線下高管每天都要考慮市場競爭，因此很難找到時間和資源來勝任這項工作。
但這並不意味著公司在實施這壹計劃時必須放棄成本限制。壹些公司總是會從預算中留出固定的壹部分（比如總支出的 2% 到 4%），並指派壹些最優秀的員工來制定公司的長期戰略計劃。每項重大舉措都會分配給壹名高級管理人員，以確保獲得足夠的資源支持。當計劃可以實施時，也就是當收入和成本預測足夠明確，可以正式納入預算時，就可以將其納入公司的產品線結構。
當然，在整個公司層面上，必須考慮如何平衡戰略計劃的支出與公司的總體預算，以便管理短期和長期的盈利能力。因此，公司必須采取有效而系統的方法，在必要時做出取舍。這就是所謂的動態管理的作用所在：將嚴格的流程、決策規程、滾動預算和工作進度管理流程結合起來，將各項舉措的管理納入公司高層的整體企業管理方法中，從全局的角度對各項舉措進行管理。因此，動態管理迫使公司最高管理層在資源分配上做出取舍，而不是由預算緊張的非壹線管理人員進行自願分配。這壹變化進壹步簡化了部門經理的職責。
IV.開發基於內部市場和網絡的組織框架
知識市場
知識管理的真正價值並不主要來自知識管理，而更多地來自知識的創造和交流。實現知識管理目標的關鍵在於認識到，最有價值的知識蘊藏在專業人員、最有價值的員工的頭腦中。
在企業層面進行有效的知識交流，與其說是壹個技術問題，不如說是壹個組織問題。正如我們之前所建議的，要促進知識交流，就必須消除專業人員之間交流的結構性障礙。大公司往往有許多互不相識的專業人員，公司必須鼓勵互不相識的專業人員為了***相同的利益而共同努力。那麽，鼓勵陌生人交流有價值信息的最佳方式是什麽呢？事實證明，關鍵在於在公司內部創建壹個市場。
尤其重要的是，企業要為知識提供者提供激勵和支持，使他們能夠創造出高質量的知識產品。反過來，購買者必須能夠獲得比其他來源更深入、更有用、更容易找到和更容易吸收的知識內容。
知識市場是壹個相對較新的概念，因此仍然很少見。要創建壹個有效的知識市場，企業必須首先投入大量資金，為市場創造必要的條件。
人才市場
壹個同樣有效的方法是創建人才市場。通過這個市場，部門或公司人才庫中的員工可以轉換崗位，從短期項目到長期運營崗位。需要員工的經理可以對尋求新職位的人員進行評估。
公司需要為人才市場制定詳細的規則，其中必須說明職位的標準化職責、核實每位候選人的資格、規定管理人員如何獲得求職者的績效評估等。此外，定價（即職位報酬）、人才交流機制、協議和標準（即任務期限、重新分配任務的機制、向調換工作的員工傳達決定的流程）也至關重要。
社交網絡
社交網絡往往由具有 **** 相似興趣的人組成，例如相似的工作性質（都是工程師）、相似的客戶（都在汽車行業）或相同的工作地點（都在中國）。這些網絡可以降低溝通成本，提高網絡對所有參與者的價值。
然而，社交網絡也有其缺點。例如，覆蓋範圍有限，運營效率有待提高，而且過於依賴參與者的善意，無法吸引足夠的投資來有效地服務於所有成員的****。
為解決這些問題，應加大對網絡的投資，使其成為公司的正式機制。方法之壹是指派網絡領導者發展 **** 相同的能力（例如，投資於知識創造）。此外，還可以采用其他方法：為成員引入激勵機制；分區（如果有多個社交網絡，成員就會無所適從）；建立網絡協議和標準；以及創建****享受基礎設施（例如，用於支持網絡各種活動的技術平臺）。
V.以****相同的責任衡量績效
這種新組織模式的最後壹項內容是減少壹些監督和控制層級，通過績效衡量、協議、標準、價值觀和結果管理等系統，使員工能夠進行自我管理。
當然，即使員工的自我意識增強了，負責任的領導仍應發揮監督作用。但是，公司需要的是激勵型領導，而不是幹預型領導。