企業是由人組成的，在研發領域，知識型員工是組織的基本構成單位，如何管理和組織研發技術人員，讓研發技術人員充分發揮作用並挖掘他們的潛力，是現代企業競爭優勢的核心之壹。要對研發技術人員進行有效的管理，就必須了解他們的特點：
特點壹：研發技術人員具有很強的使命感，競爭意識濃厚
研發技術人員都想成就壹番事業，夢想著成為比爾蓋茨。但是靠壹、兩個人在壹間陳舊的車庫裏創造壹個壯舉的英雄時代已經壹去不復返了。現代化大生產強調專業化分工，個人的成功依賴於團隊的成功。研發技術人員要甘心成為壹顆螺絲釘、壹粒鋪路石，在各自的崗位上發揮作用。那麽如何協調研發技術人員的使命感和現實專業化分工的心理差距呢？
首先，要創造企業、部門和團隊的願景和使命，將企業的使命傳達給研發技術人員： 企業要成為壹個什麽樣的企業，在做什麽，目標是什麽，我們聚集在這個企業裏壹起在完成壹個什麽樣的工作，同時要讓研發技術人員認識到他們在企業使命中的重要性，灌輸給研發技術人員企業的成功就是個人的成功的理念。馬斯洛說過：“在出色的團隊裏，任務和自我已融為壹體”。
其次，為研發技術人員設定具有挑戰性的目標，所謂挑戰性的目標是需要員工在現在的基礎上需要努力才能完成的任務，而不是讓員工輕松完成的任務。 挑戰性的目標有壹定的牽引性，組織的任務是在員工完成任務的同時，促進其自身得到發展。在設置目標時，壹定要遵循SMART原則，即目標是具體的、可衡量的、能夠達到的、相關的、有時間限制的。員工常常為自己的任務、目標不明確而苦惱，要知道不明確的目標不但不能指引員工完成任務，使組織受益，還會讓員工對組織喪失信心。
第三，為研發技術人員指引壹條能夠看得見的發展通道，員工選擇壹家公司，不但看中這家公司在行業中的競爭地位和發展前景，同樣也關心自己在這家企業中能否得到發展。 特別是工作幾年後，隨著年齡的增大，研發技術人員面對飛速發展的技術和身邊人員的升遷往往會產生壹種恐慌心理，他們會回頭檢視自己核心競爭力究竟在那裏，今後如何發展，而這些員工恰恰是公司的骨幹員工，是真正能夠帶來大量產出的員工。為員工指出壹條看得見的發展道路，是留住骨幹員工的最佳途徑。由於受所謂“技而優則仕”的影響，多數企業給研發技術人員提供的發展通道只有單壹的管理職位晉升。同時由於個人收益提高的唯壹途徑是晉職，因此研發技術人員常常會選擇晉升管理職位來提高自己的待遇。通常企業在技術管理方面選拔管理人員的標準是看誰的技術能力強，因此“多了壹個蹩腳的管理者，少了壹個技術專家”的現象就不奇怪了。成功企業為研發技術人員提供發展通道的基本模型是Y字型模型，也就是在從事了壹定階段的技術工作後，壹條路是向技術管理職位發展，壹條路是向技術專家方向發展，技術專家的待遇可以與管理職位的待遇相同，甚至超過管理職位。在這種發展模式下，研發技術人員在個人發展道路的選擇上不是單純的利益驅使，而是興趣和能力的驅使。同時在單壹職位晉升發展模式下，由於公司管理職位數量畢竟是有限度的，因此導致很多人在企業發展到壹定階段後選擇離職，到其它公司去尋找機會。而在Y字型模式下，技術專家的機會不是唯壹的，是憑技術水準晉升。實際上，在成功企業中，Y字型發展路線只是員工發展的基本模型，在這些企業中研發技術人員的發展路線是壹個網狀結構，研發技術人員可以根據他的興趣和個人發展目標在市場、客服、項目管理、生產制造甚至銷售領域尋求發展。所謂“看得見的發展道路”不是給員工畫大餅，進行虛無縹緲的承諾，而是根據員工個人的興趣和發展願望，結合員工的特點，和員工壹起設計出適合員工自身的切實可行的發展通道，並制定相應的發展計劃。
特點二：研發人員追逐成就，渴望表現
追逐成就是研發人員的典型特點。研發人員天生就有成功地完成任務或在工作中追求卓越的願望。他們喜歡鉆研，不達目的不罷休，經常為了早日獲得成功而廢寢忘食，對工作抱有非常高的熱情。有強烈地表現自己能力的願望，不斷地給自己設立更高的標準，努力不懈地追求事業上的進步。研發人員同樣在乎別人，特別是領導對自己的評價，如果長期得不到認可，熱情就會逐漸消退。作為研發人員的領導者要學會善用方法去認可他們的工作，不斷激發研發人員的熱情。
榮譽。 拿破侖曾經說過：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界”。在研發技術領域，按照工作類別，適當地設立壹些榮譽獎項，對引導和激發研發人員的熱情起著相當大的作用。比如：為了鼓勵創新和技術攻關，設立技術創新獎、技術攻關獎、突出貢獻獎；為了引導研發人員對規範的重視，設立技術規範制定獎、技術規範評審獎、優秀文檔獎等；為了提高團隊的合作精神，設立團隊奮鬥獎、協作獎、技術支持獎；為了表彰敬業精神，設立敬業獎、無私奉獻獎、盡職盡責獎等。
表揚。 表揚在各種激勵手段中是成本最低、效果最明顯的。善用表揚，是研發領導者的基本功。需要註意的是：
壹、表揚不是籠統地誇獎或取悅於人，“最近表現不錯”、“妳的技術水平很高”等諸如此類的表揚讓人摸不著頭腦，表現得空泛而沒有誠意。表揚要具體和關註細節，要讓研發人員知道妳為什麽要表揚他。比如：“妳的這項技術創新至少讓咱們節省了200萬，對公司的貢獻很大”、“謝謝妳，這次多虧了妳”、“妳怎麽會想出如此精妙的主意”等。
二、表揚要及時，研發人員希望自己做出的成果能夠被領導看見，並且得到及時的反饋。如果研發人員的工作成果不能得到及時的認可，他們就會有‘幹好幹壞壹個樣’或者是‘我所幹的不是領導期望的’的感覺，隨著時間的推移，工作熱情逐漸下降。作為研發人員的領導，壹定要及時對下屬的成績做出反應，對自己下屬的成績視而不見的領導是最拙劣的領導。
1968年，美國心理學家在兩所教學水平相近的小學進行了試驗，在壹所學校中，選擇了壹些學習基礎較弱的學生組成了壹個小組，告訴這個小組的教師並且讓他信服：他將要教育的學生是抽選出來的最具有發展潛質的學生。同時在另壹所學校中，選擇了壹些學習基礎較好的學生作為對照組。幾個月後，發現基礎較弱的小組在各方面的成績明顯超過了對照組。這個心理試驗表明：教師對學生的期望很高，並在有意無意中向學生傳遞這種信任和希望，學生就會加倍努力，克服困難，並取得較以往更好的成績，這就是“皮格馬利翁效應”。“皮格馬利翁效應”表明“妳期望他成為什麽，他就會成為什麽”。作為研發人員的領導，必須信任下屬並有效地傳遞對他們的期望。