施耐德電氣(中國)公司實施ERP紀實。
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1999 10 9、施耐德公司MIS事業部經理剛開完壹個指導委員會會議回來，會上做出了壹個重要的決定:總公司和兩個配送中心將采用分步驟的策略逐步實施SAP的ERP軟件R/3系統，其中不同的功能模塊將逐壹引入。之後，他們會把實施戰略變成“大爆炸”的方法，也就是同時在他們的七家合資企業中。這壹決定是施耐德(中國)公司壹場革命的開始，將使公司在瞬息萬變的中國市場遙遙領先於競爭對手，引領公司業務進入壹個美麗舒適的天堂，但這註定是壹條布滿荊棘的道路。
中國物流系統項目(CSL)
早在1993，施耐德就做出了大幅降低戰略業務對全國業務管理影響的決定，因此其中國公司徹底改變了合資公司的組織模式，即合資公司在向中央SBU匯報之前，合並為控股機構，向全國業務經理匯報。為了支持這壹新的戰略運營，公司在新成立的“支持運營”部門成立了工程師團隊，其任務是從流程的角度全面觀察施耐德電氣(中國)公司的業務運營情況，並根據相關分析做出戰略決策，即集中在中國的所有銷售和分銷活動。這種壹體化戰略的實施需要培養強大的物流能力，這應該是當時最具挑戰性的工作，因為公司有非常高級的人才，他們受過良好的教育，但相對缺乏經驗。經過多年的培養，他們已經變得成熟，但需要承認的是，他們真的沒有物流方面的經驗，這樣的人才在當時真的很難找。所以公司對那些學習能力非常強的人才進行了大量的培訓。此外，在每個站點，運營部門和工程部門是分開的。工程師在工地每天都會面臨同樣的小事故，但他們的職責是盡可能保證事故不再發生，運營部的職責是為客戶提供服務。事實證明，組建這兩支隊伍的做法是成功的。當然，在每個國家都開配送中心是壹件非常危險的事情。開局之初，局面混亂，施耐德成功避免了這種混亂。兩個月後，服務質量達到較高水平，業務運營有序。應該說這是得益於中國的這些優秀人才。
隨後，三個配送中心相繼成立。第壹家位於上海自貿區，於1998年4月投入運營。其核心是進口非中國合資企業生產的產品(約占中國總銷售額的20%)。1999，第二個配送中心在北京投入運營。它最初分銷從上海配送中心進口的產品，這些產品儲存在北京。之後開始經銷合資企業的產品，將業務擴展到沒有成品庫存的合資企業。2000年，第三個配送中心在廣州成立。這三個配送中心不會取代中國現有的300家經銷商，因為每個人的角色都不壹樣。為了實施這壹戰略，施耐德電氣(中國)公司必須采用壹個集成的信息系統來取代現有的物流信息系統，即所謂的企業資源計劃(ERP)系統。
ERP實施決策
施耐德(中國)公司開始實施新戰略時，其信息系統基礎設施是高度分散的。公司大部分合資企業采用四級公司的PC計劃系統，在MIS部門的支持下實施。上海的配送中心使用內部開發的SDS(施耐德配送系統)物流包，而財務部門使用另壹個基於PC的系統(CIEL)進行財務報告。這種分離的IT情況反映了壹個合資企業的組織結構，該結構具有獨立的運營和多個財務部門的分散管理。
決定實施成熟的ERP系統是壹個漸進的過程。當新的財務總監1997在9月到達中國時，他發現他的前任在他的桌子上留了壹張紙條，告訴他應該盡快采用新的會計軟件。當時使用的法國PC會計軟件越來越不適應公司的發展。物流問題雖然沒有凸顯出來，但隨著物流項目的實施，遲早會暴露出來。因此，壹個適合控股公司的財務和物流軟件套件成為必要。最終，施耐德的物流項目確定了選擇法國解決方案的框架。
更確切地說，在中國實施ERP系統的必要性在於業務活動的壹體化管理，而不是集中的物流運作。配送中心本身應該能夠使用SDS軟件進行物流作業。但將施耐德(中國)公司作為“合資公司”而非“合資集合體”的戰略調整，旨在將施耐德(中國)公司作為合並後的業務實體進行管理，SDS軟件無法整合中國所有業務活動的詳細財務信息。
ERP實施流程
供應商選擇
具體到供應商的選擇，也經歷了壹個循序漸進的過程。1997從17年2月開始，對施耐德電氣公司總部掛牌的三套房進行了調查分析。第壹個被淘汰了，因為它不是壹個真正集成的系統，第二個不能完全支持本地化。最終選擇了SAP的R/3系統，因為它的集成度高，完全支持本地化。盡管所有相關管理人員都認為這壹系統最復雜，最難實施，但它還是被選中了。事實上，當1998 R/3的財務模塊在第壹個場地-上海配送中心實施時，ERP的供應商仍懸而未決。1998初實現FI(R/3財務模塊)觀察其運行；1998年4月，SAP擬定大中華區計劃；6月初，該計劃被移交給高級管理層。公司開始實施財務模塊時，曾計劃實施MM/SD(物流管理、銷售和分銷)模塊，但合資公司對此壹無所知。因為當時的想法是，他們只有在確定財務模塊可以很好運行，高層確定可以實現的情況下，才會把這個消息告訴合資公司。所以實際上這個決定並沒有被所有人采納，而是中央的決定。
增量方法
上述供應商選擇方法是指分階段實施策略，即多個模塊依次實施；此外，壹個模塊不會在所有場館實施，但會選擇壹個特定的場館作為試點。在對這些試點進行驗證後，將開展後續實施活動。
就這樣，1998 65438+10月，SAP R/3的財務模塊開始在上海配送中心實施，同時也實施了SDS來支持配送中心的物流運作。當然，當時很清楚，R/3的後勤模塊將取代SDS系統。
下壹步是在控股公司實現R/3財務模塊，包括區域銷售辦事處和代表處，因為它們在法律意義上屬於控股公司。接下來，北京的第二個配送中心被選為R/3物流模塊的試點，因為它在地理上更靠近總公司，所以可以更密切地監控。不同的是，在這裏，新配送中心的建立與R/3新物流模塊的實施是同步的。
組
第壹階段的實施過程是以有20年財務經驗和豐富中國經驗的外籍人士為基礎，並得益於由兩名MIS人員和三名財務人員組成的內部小團隊的幫助。外派人員的專業經驗使他能夠按照強大的財務軟件工具應該達到的基準來評估SAP在第壹階段聘請的外部顧問。員工7月份走的時候，1998，指派了壹個中國經理負責這個項目，但是他明顯缺乏信心。於是，他多方尋求支持，最後找到了普華永道公司的顧問。這位顧問每月來兩三次，為期六個月，也就是說，直到財務模塊在總部和區域銷售辦事處和代表處實施為止。
正是因為這個過程，施耐德(中國)公司與普華永道形成了良好的合作關系，並在項目實施的第二階段和更復雜的物流模塊安裝階段繼續合作。但施耐德電氣(中國)公司更傾向於培養自己的ERP實施人才，以減少對外部顧問的依賴，節約成本。在這方面，普華永道提供了壹些指導，主要的咨詢工作由屬於MIS部門的所謂內部顧問承擔，每人負責壹個R/3模塊。
對於這個項目來說，團隊成員的選擇非常特殊和關鍵，他們都代表不同的職能部門。壹般來說，每個角色都由知識淵博的用戶(所謂的關鍵用戶)承擔。由於ERP實施項目嵌入到更廣泛的CLS項目中，施耐德電氣(中國)公司在支持運營部門內成立了壹個名為OMC(訂單管理周期)的工程團隊，以分析和重新設計公司的物流流程。OMC團隊是實現用戶和m is人員之間交互和交流的機制的壹部分。事實上，公司壹直稱OMC人事為關鍵用戶，而且他們是超級關鍵用戶。在整個項目實施過程中，這些人必須做到壹點:下次實施項目時，他們會知道實施過程應該是什麽樣的，並與顧問壹起加快實施過程。
當然，這個群體也讓管理層有了另外壹種擔心:他們擔心這些年輕沒有經驗的人不知道如何使用軟件，從而降低實際使用效率。公司希望SAP能向前邁壹步、兩步甚至十步，直到2005年。但是有時候，他們又擔心這些年輕人根本就沒有這麽長遠的打算。
籌劃指導委員會
督導委員會由支援營運部總監、財務總監、管理資訊系統總監及普華永道高級顧問組成。最初銷售主管也有參與，但這個職位從6月1999就壹直空缺。雖然原計劃是每月召開壹次指導委員會會議，但實際上是每隔壹個月召開壹次。指導委員會的職責是審查所有的問題，但起初他們並沒有真正發揮作用，效率很低，可能是因為相關的決定還沒有正式做出。
“采購和訂購”問題
壹旦確定了項目範圍和硬件架構，ERP實施流程的主要活動就是定制ERP系統。定制過程中最大的難點是保證系統能夠有效處理所需的業務流程，同時能夠充分利用系統內置的業務流程進行知識總結。然而，在軟件實現的過程和現有的或預期的業務過程的需求之間經常存在差距。此外，改變被認為是高效的現有組織流程和結構的成本肯定會減少采用更符合系統能力的流程所獲得的收益。同樣，改變軟件的成本必然會減少采用能更好地滿足特定業務需求的軟件所獲得的收益。因此，施耐德電氣(中國)公司最終決定在大多數情況下改變軟件而不是業務流程。負責ERP實施流程的項目經理是這樣考慮這個折中方案的:“我們只是將SAP的標準功能應用到壹些業務流程中，並開發了各種程序來增強標準功能，滿足我們用戶的要求。當然，這很貴，下壹次，我們可能會更多地使用標準功能。”
還有壹個執行過程中的特殊問題，差不多占所有問題的60%。講的是壹個具體的訂貨過程，叫做“采購訂單”。具體來說，壹些特殊產品沒有庫存。如果有客戶要貨，需要專門從法國訂購，到達倉庫後發給客戶。如果客戶最終不想要這個產品，這個產品遲早會報廢。使用SAP系統後，如果遇到“采購訂購”或“按訂單發貨”的訂單，產品不會轉移到庫存。在收到產品的那壹刻，已經記為產品銷售成本，但實際上並沒有發生銷售。這樣公司的存貨就與事實相反，造成產品銷售成本、毛利、利潤的錯誤，以及所有後續的錯誤。
最後，經過妥協，決定采用“按庫存交貨”流程，而不是“按訂單交貨”流程。但這樣壹來，銷售訂單和采購訂單之間的聯系就失去了，也就是說有些客戶因為訂單丟失或者他們訂購的產品被用來履行其他訂單而無法收到產品。及時交貨率將從95%暫時下降到87%。起初，問題並沒有那麽嚴重。當新的物流系統剛在北京配送中心實施時，這個問題就開始出現了，而且越來越嚴重。後來這個問題被另壹個批處理程序解決了，這個程序需要每天運行壹次，但是需要花壹些時間來整理問題形成的那壹周發生了什麽。而且這種解決方案給客戶造成了很大的損失，增加了物流人員的工作強度。
數據轉換問題
系統投入運行前的最後壹步是將數據從舊系統轉移到新系統，這就是所謂的數據轉換過程。除了這壹過程可能涉及的技術復雜性之外，最常見的問題之壹是數據質量。例如，在R/3中，如果文檔中沒有與產品信息相關的鏈接，系統將無法繼續處理訂單。同樣，R/3中也有大量用於輸入數據的自動控件。如果他們不滿意，數據處理過程將自動停止。因此，數據轉換不僅意味著數據從壹個文件移動到另壹個文件，數據結構保持不變，而且要保證數據的內容符合運行新系統所需的標準，即必須保證數據在語義和語法層面的正確性。
因為任何交易系統都有大量的數據，數據轉換的任務相當繁重。事實上，除了花費大量的金錢逐壹檢查每壹項數據之外，成功完成數據轉換的唯壹方法是進行全面的測試轉換，即在投入實際操作之前，將整個數據庫遷移到新的系統中，並在真實環境下運行該系統。遺憾的是，施耐德電氣(中國)公司並沒有這樣做。因為自信，他們省略了本該進行的真實轉換，只做了壹個測試轉換。結果證明這是壹個巨大的錯誤。另外，系統開通後，MIS部門忙於解決數據質量問題，與用戶溝通不夠，沒有告訴用戶問題的存在。用戶繼續以無效格式在R/3中輸入數據，最終使問題變得更糟。最終，公司又花了壹個月的時間解決了上述問題。
項目結果
雖然施耐德(中國)有限公司在實施過程中遇到了壹些重大問題，但最終還是成功實現了最初的計劃目標——構建壹個“MIS骨架”來支持在中國集中所有銷售和分銷活動的新戰略，即形成壹個“有合資企業的公司”，而不是合資企業的集合體。ERP的實施使施耐德(中國)公司不僅能夠處理該項目所涉及的物流問題，而且能夠從業務的角度管理這個實體。也就是說，施耐德(中國)物流和財務系統的整合是這個項目的核心，這個整合過程將在6月1999 11這個項目結束時完成。
此外，項目管理目標已基本實現。由於“采購訂單問題”和“數據轉換問題”的存在，上海配送中心的實施比原計劃推遲了壹個月。然而，該系統的實施沒有超出預算，這意味著該問題可以順利解決，無需在項目中投入額外資源。壹開始大家都擔心會看到壹些意外，因為實施SAP系統的難度很大，成本也很高，但實際上並沒有出現意外。而且實施SAP系統也沒那麽難，其他軟件產品也有同樣的問題。在中國，決策的準備時間非常短。如果有問題，企業其實應該預測到不是SAP的問題，而是管理和編制的問題。
對於財務模塊，結果很滿意。幾乎所有的目標都實現了，涵蓋了所有在線用戶的數量和金融信息的廣度和深度。例如，對於控股公司的任何產品類別或場地，現在都可以進行實時成本查詢。此外，新的集團會計和法定會計已經整合。
但是，用戶有些不滿。由於解決“采購和訂購”問題的特殊方法，最終用戶必須承擔更大的工作量。此外，在北京配送中心實施該項目之前，用戶並沒有使用其他系統，他們對新系統的熱情很高，而上海配送中心的用戶則認為新系統比舊系統(SDS)復雜得多。配送中心的最終用戶希望更早地參與項目，接受更深入的培訓。
未來的挑戰
下壹步是在所有七家合資企業中實施R/3。高級管理人員預測，在這個過程中仍然會出現問題，但這些問題是可以解決的。壹些管理者可能會抵制R/3制度的實施，因為這將減少他們的自主權。但由於企業的資源非常有限，很難同時全面開始實施，只能從更開放、更持續的東西入手。反抗肯定是有的，但當時的情況就像多米諾骨牌壹樣，勢不可擋。
最後，下壹階段項目實施的成功將得益於項目團隊成員的熱情和專業技能。施耐德(中國)的目標是建立壹個由小型內部SAP顧問和業務流程專家組成的能力中心。當然，這也會遇到新的挑戰。當他們接受完整的培訓時，他們將在其他地方實施SAP系統，這並沒有很好的報酬。雖然施耐德已經註意到了這壹結果，並做出了適當的努力，但他仍然將其視為潛在的挑戰。
應該說，到目前為止，該項目的實施取得了巨大的成功，為公司在中國市場建立獨特的戰略地位奠定了基礎，拉開了與競爭對手的距離。當然，前面還有更長、甚至更艱難的道路。