1.北京三元牛奶
失敗的關鍵:大本營淪陷，成本控制不力。
市場結局:三元在北京已經退居第三，大本營，鼎盛時期三元壹度占據北京市場80%的份額。
權衡取舍
近年來，中國乳制品行業的市場規模並沒有出現爆炸性增長。但面對主要對手——蒙牛和伊利的猛烈攻勢，競爭乏力，2004年三元在大本營的失利是必然的。最近三元希望擺脫虧損困境的產品漲價，可能成為三元新壹輪市場份額下滑的開始。
營銷活動回放:
2004年，北京市場的乳制品行業格局發生了很大變化。
從5438年6月到2004年10月，北京三元牛奶在北京市場已經退居第三，僅次於蒙牛和伊利。在鼎盛時期，三元曾占據北京市場80%的份額，甚至在2003年，三元的市場份額超過50%。
大本營的虧損和成本控制的缺失，導致三元的利潤大幅下降。三元股份三季度季報披露，公司2004年6-9月營業利潤為負5439萬元。65438、2004年2月22日，郭偉健因業績原因辭去三元股份董事總經理職務。
這個變了，那個也變了。
市場規模這幾年增長不多，但面對主要對手——蒙牛、伊利的猛烈攻勢，競爭乏力，三元在大本營的潰敗是必然的。
故障分析:
品牌力不如對手。
國家統計局數據顯示，近年來，我國城鎮居民乳制品消費增速壹直在20%以上，經過幾年的高速增長後，增速會相對放緩。在此背景下，蒙牛、伊利等行業巨頭紛紛加大營銷力度。
無論是廣告投入還是推廣，以及公關事件的炒作，蒙牛、伊利等企業都不遺余力的互相攀比，但相比蒙牛、伊利等清晰的品牌定位和強大的品牌建設攻勢，三元就差很多了。營銷專家李光鬥認為，近年來，三元的品牌定位比較模糊，在“北京人奶”和“鮮奶”的概念之間搖擺。品牌定位的模糊導致品牌傳播效果的弱化，刺激企業減少品牌傳播活動。2004年，即使在三元的大本營北京市場，也很少看到三元的廣告。
三元品牌忠誠度降低是合理的。
價格沒有競爭力。
通過對消費者的調查，李光鬥發現乳制品是價格敏感商品。
早在2003年底，伊利、蒙牛產品在北京市場的銷售價格就低於三元。比如伊利500ML利樂包買四送壹，同樣規格的蒙牛也是買四送壹。價格11.2元，每袋2.24元，下三元2.6元/袋。
2004年，蒙牛和伊利開展了多輪降價促銷活動。第壹輪價格戰是在6月底到8月中旬，大部分的促銷和贈品都是近年來少有的。國慶黃金周過後，第二輪價格戰重燃，甚至比上壹輪還要激烈。在這兩輪價格戰中，三元都未能踏上節拍。
由於加大了營銷力度，蒙牛和伊利的銷量都有不同程度的增長。蒙牛乳業發布的上半年業績報告顯示，蒙牛營業額增長65，438+005.2%，旗下三大產品(包括液態奶、冰淇淋和乳制品)營業額分別增長97%、84%和5.66倍。伊利上半年營業額為465，438+0.8億元，較2003年同期增長48.75%。在有限的市場規模下，競爭對手市場份額的急劇增加必然導致三元市場的淪陷。
大本營被入侵了
在全國市場，北京壹直是壹塊令人垂涎的肥肉。
北京的人均乳制品消費量壹直是全國各省市最高的。2003年，北京人均乳制品消費量為48公斤，而全國平均水平僅為25公斤。面對如此巨大的市場，乳業巨頭紛紛重兵進入。
為了擴大北京市場份額，降低運營成本，蒙牛於2002年底開始投資3.3億元在北京布局生產線。從2003年6月第壹條生產線投產至今，已有23條生產線投產，日產奶量超過300噸。伊利還在北京密雲和北京附近的河北廊坊建立了生產基地。
2004年8月，蒙牛將其營銷中心從位於呼和浩特的大本營遷至北京通州。業內人士認為，蒙牛此舉在壹定程度上表明，他們已將戰略目光轉向競爭最激烈的主要市場，以北京為核心的全國市場規劃已初露端倪。在蒙牛之前，伊利已經將營銷總部遷至北京潘家園。
三元在北京打拼多年，在終端有很好的基礎。但在2004年，這種情況也在改變。從2003年下半年開始，蒙牛在北京加速進入終端，開始大量招聘促銷員。據了解，蒙牛招聘上千名促銷員，都是為了在終端攔截對手，在做店內促銷。
缺乏成本控制
2004年，各種原材料價格都有不同程度的上漲。與2003年相比，高峰時玉米價格上漲33%，大豆價格上漲73%，而與此同時，牛奶價格下跌近40%。雖然這是壹個全行業的難點，但與主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。
2004年6月5438-9月，伊利主營業務成本占主營業務的70.34%，而三元的比例為79.11%。
這直接導致三元的主營業務利潤率低於伊利8個百分點以上。三元的管理費用占伊利主營業務收入的好幾倍。
三元成本高於競爭對手。除了地處北京，土地、原料、環保、奶源建設投入大，人力成本幾乎是部分競爭對手的兩倍等客觀原因外，也存在壹些主觀錯誤。
幾年前，為了降低奶源成本，三元到北疆建立奶源生產基地。但由於那裏風沙大，優質牧草缺乏，牛奶中雜質超標，衛生生化指標不達標。最後不得不放棄了液態奶基地的原計劃。
2003年，三元去澳大利亞建立奶源基地。當時三元認為:“澳大利亞和新西蘭是傳統的乳制品出口國，約占世界出口總量的40%。澳大利亞牛奶產量的50%用於出口。由於自然資源優勢，澳洲鮮奶價格比中國低16%至18%，鮮奶質量明顯優於中國。”但出乎三元意料的是，由於匯率變化和澳洲幹旱，三元澳洲基地生產的鮮奶價格並沒有想象中的那麽低。無奈之下，2004年初，三元不得不放棄這個基地。
最近，面對困境，三元不得不采取壹個冒險的舉動——提高產品價格。原來賣0.95元的三元加鈣奶，現在賣到1元，原來賣1.15元的三元純鮮奶。顯然，三元希望通過提價來擺脫虧損的困境。
然而，這只是企業的壹廂情願。
據悉，漲價後，北京部分小區的牛奶批發網點減少了三元奶的進貨量。在北京以外的壹些省市的終端上，三元的產品已經不見了。
不知道漲價會不會成為三元新壹輪市場份額下滑的開始？
2.案例主題:好又多折扣超市
失敗的關鍵:盲目擴張和缺乏可信度
市場結果:總部遷至上海
之後好又多由於擴張過快，導致資金緊張，信譽受損。不得已，總部搬回了廣州。
就在好又多大張旗鼓開展圈地運動的時候，很多業內人士認為這是壹次盲目擴張。AC尼爾森公司壹位對零售業相當熟悉的顧問說:“問問‘好又多有多少家店在賺錢？"
當好又多為了進軍華東市場而將總部從廣州遷至上海時，它可能沒想到會這麽快離開。
營銷活動回放:
當好又多為了進軍華東市場而將總部從廣州遷至上海時，它可能沒想到會這麽快離開。
來自臺灣省的大型連鎖企業好又多，從65438到0997在廣州開出第壹家店後，幾年內迅速在華南立足。2003年3月，為配合全國戰略布局，在零售業全面開放前夕，好又多為了在華東和華北市場站穩腳跟，遷都上海。
然後，這兩年好又多以井噴式的速度擴張，現在在中國的門店已經超過90家，遠遠超過沃爾瑪和家樂福在中國的門店數量，成為第壹家在內地擁有最多分店的中外合資商業連鎖企業。然而好又多遷都不到兩年，總部又遷回廣州。此行與此行之間，好又多的管理問題接連浮出水面。
事實上，當好又多大張旗鼓地發起圈地運動時，很多業內人士都認為這是盲目擴張。AC尼爾森公司壹位對零售業相當熟悉的顧問說:“好又多有多少家店在賺錢？”
故障分析:
人流物流不暢
好又多在華東的虧損主要是因為它的很多商品都是在珠三角運輸的。
廣東省連鎖經營協會壹位負責人分析，作為流通領域的零售企業，應該與工業企業需要的資源要素有所不同。對於零售企業來說，第壹個條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供應商的集中程度和供貨的遠近會直接影響經營成本。好又多是2003年進入華東地區非常成熟的零售市場，上述兩個因素都受到很大限制。好又多總裁余躍江也承認，由於人員和物力的限制，華東地區的發展不如預期順利。
首先是物流。好又多在廣州黃埔區擁有30000平方米的物流倉庫。除了壹些本地采購，好又多的全國采購工作也集中在這裏。余躍江曾經說過，廣州的購買量遠大於上海，廣州的基礎最好。由此可見，好又多非常依賴廣州的采購市場，華東市場的部分商品也來自這裏。
業內人士分析，連鎖大眾市場店的銷售相對具有地域性，遠距離采購肯定會影響成本和銷售價格。所以很多超市選擇就近采購。而且大眾市場店的產品價格構成相對復雜，比如產品更新、品類擴充等，都需要強大的供應商支持。但由於上海投資成本高，很多廠商和供應商不會選擇這裏作為永久駐地。所以物流成本高也是好又多被迫離開的主要原因。
第二，是人力問題。壹位接近好又多的人士表示，“好又多由於資金緊張，與其他大型連鎖超市相比沒有優勢，員工素質與公司發展規模和計劃不匹配。余日江還表示，雖然好又多在華東地區有20多家分店，但壹直苦於沒有合適的人才，很多骨幹成員都要靠廣州源源不斷地輸送到上海，這讓他很擔心。據了解，在成都，新開的匯聚超市剛剛入市，高薪挖走了幾個中高層的“好又多”。
資金鏈問題
在2004年初商務部發布的2003年中國連鎖商店30強(含外資企業)名單中，好又多以90多家分店成為外資最多的零售商。
2003年初，“好又多”在全國展開大規模擴張，重點是華北和華東地區。在不到1年的時間裏，“好又多”在全國各地開了50多家分店，是1997進入大陸四年多以來開店總數的1倍多。然而，就在好又多在全國高速擴張，門店網絡日趨完善的同時，來自資本方的壹系列問題也開始困擾好又多。
好又多壹位中層管理人員表示，公司資金不足主要是因為近兩年對新擴張門店的投入過大，開店倉促，基礎差，經營不理想。許多虧損的商店需要投入額外的資金來填補赤字。總部遷回廣州後，華東、華北部分虧損嚴重的門店可能會考慮出售或關閉。
上海財經大學國際工商管理學院陳新康教授認為:“從市場營銷的角度來看，如果壹個公司沒有足夠的實力實施分散經營，盲目擴張的結果只會導致無法在每壹個地方確立自己最強的地位，因此處於被擠壓的被動地位。不如收縮經營，避開強有力的競爭對手，在某個區域尋找有利空間，集中投資，集中擴張。如果好又多把重心放在華南市場，無疑有利於公司的整體發展。”
壹位業內人士表示，“好又多在內地幾乎是壹家無根企業(好又多在進入中國前從未獲得過在內地經營數年的牌照)，其母公司也不是零售型的，所以不會在不賺錢的擴張領域投入大量資金。但就好又多而言，盡管面臨擴張的資金壓力，但在競爭的壓力下，它不得不進壹步擴張。所以好又多只能靠自有資金。”
缺乏可信度
壹家好又多日用化學品供應商曾在壹份報告中表示:“與好又多做生意非常令人沮喪。”
眾所周知，供應商對零售商的信任是保證商品質量的根本保證。對於供應商來說，零售商的規模和影響力並不是吸引他的重點。誰能保證及時付款，誰就能及時拿到貨。
有供應商表示，好又多的資金經常拖欠，在合作過程中，好又多會提出壹些苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應商的關系。同時，與其他大型連鎖超市相比，公司的管理不夠嚴格，有時會閉門經營，自然會影響店內商品的質量和結構。
“家樂福、沃爾瑪、聯華等NKA(零售全國店)會集中統壹形式采購，貨款也和總公司財務統壹，壹般不會拖欠，而好又多等LKA(零售區域店)會集中區域自主采購，所以貨款會視區域財務情況而定，壹般會延遲。”供應商說。
據了解，2004年4月和5月，上海“好又多”商店嚴重缺貨，原因是供應商停止供貨。壹家日用品生產企業負責人表示，由於好又多前年6月開始拖欠供貨款，至今仍未歸還，遠超合同，公司流動資金只有200萬元，而好又多各大門店欠款共計幾十萬，公司不敢再發貨。對於那些直銷廠家來說，“好又多”拖欠供貨款的現象有時會好壹些，那些中間商或經銷商會被欠得更嚴重，在談判過程中也更被動。
據該供應商稱，與供應商的糾紛實際發生在廣州好又多。2004年5月，壹些供應商憤怒地指責廣州好又多竊取合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應商等不誠信行為。
它吸引不到好的供應商，但也不能空貨架。好又多的采購部只能從壹些批發市場進貨來補充貨架。但由於商品質量出現幾個問題，消費者多次投訴。據相關報道，“好又多”大眾市場店在進入杭州不到半年的時間裏，因大量銷售假冒偽劣商品、隨意貼標簽、無視消費者投訴，在當地引起軒然大波。據悉，該事件曝光後，成為2004年浙江省“兩會”期間的熱門話題，“好又多”壹度遭到杭州消費者的拒絕。
摘要:在傳統的電子商務顯性物流成本控制研究的基礎上，研究了電子商務物流隱性成本和機會成本的控制概念，如訂單處理成本、獲取和保留客戶的成本、降低供銷成本、重視逆向物流成本，以及這些成本控制方法給企業帶來的效益。
3.電子商務與成本失控分析，
關鍵詞:電子商務成本控制
近年來，很多電子商務公司因為各種原因失敗了。在所有的失敗案例中，成本控制失敗占了很大的比重，所以對電子商務流通成本控制的研究從未停止過。但大部分的研究僅僅著眼於節省電子商務網站的硬件成本和軟件成本，節省運輸和配送成本，節省培訓和維護等顯性成本，以及客戶服務成本，而對電子商務物流的隱性成本和機會成本關註不夠。事實上，顯性成本的節省往往是以犧牲長期利益為代價的。所以要把關註的焦點轉移到隱性成本和機會成本上來。
訂單成本的控制
目前很多電商都認為，只要把網上的目錄和購物車裏的包裹連接起來，收到客戶的訂單，就完成了電子商務。其實接訂單只是電商工作的開始，大量的工作在單據處理、訂單執行、產品發貨、產品退貨處理。
訂單處理成本
在過去，處理訂單的方法是將訂單人工輸入訂單輸入系統，然後確認和處理信用卡，然後查找以前的記錄等。，造成這個過程中大量用紙，增加成本，而且訂單處理速度慢，容易出錯，客戶不滿意。
解決方案是:通過自動化訂單處理過程，並將其集成到電子商務網站上，客戶可以實時在線訂購產品，授權信用卡，檢查產品可用性和其他功能。這不僅節省了巨大的成本，也讓客戶更加滿意。
訂單的準確性
我前面說的是降低訂單處理成本。如果我們提高訂單輸入的自動化和訂單確認的能力，減少訂單錯誤，我們也可以降低訂單處理的成本。如果訂單輸入篩選、處理和確認的自動化程度達到壹定水平，那麽就可以避免錯誤、重復訂單和其他對費用產生重大影響的* * *錯誤。提高訂單的準確性還會帶來另壹個重要的好處:減少產品退貨。
減少延期訂單
電子商務成功的關鍵之壹是產品的時效性。沒有實現庫存管理自動化的公司使用大量庫存來滿足訂單需求。而電商經銷商(或客戶)可以快速查看庫存。自動系統還可以提供準確的預測，並在處理關鍵交易(如采購、信息和發票)時觸發警報。
獲得並維護客戶成本控制。
縮短銷售周期
傳統的銷售活動依賴於成本密集和勞動密集的會議、電話、商務旅行和銷售電話。文書工作、傳真和電話是每個銷售人員的支柱，長期以來被認為是建立個性化銷售關系的必要成本。現在，有了基於互聯網的技術，重復性和高成本的銷售任務大大減少。為了縮短銷售周期，可以將電子商務網站建成電子經紀網站，提供可搜索的產品和服務信息，以減少搜索和處理客戶(或供應商)的時間和成本。這種自主選擇的方式，很大程度上把銷售功能轉移給了客戶，使得交易更加及時，節約了成本。
通過訂單錄入系統、銷售點終端、發貨系統、電子商務網站的整合，將大大降低買賣雙方建立聯系的時間和成本。溝通能力、價值鏈的接口處理和交易各階段的準確性都得到了增強。借助電子商務網站的數據和能力，經銷商可以利用規模經濟在眾多客戶中平衡生產負荷，提供更好的銷售和服務，所需成本只是傳統經營方式的壹小部分。
產品迅速進入市場。
當今商業環境的特點是利潤低，競爭激烈，時效性強。新產品進入市場的延遲意味著潛在的損失。縮短產品進入市場的時間、優化供應鏈和資源以及良好的溝通是商業企業生存的關鍵。電子商務網站可以提高整個供應鏈的溝通，從產品開發、制造到安裝，更容易收集信息、反饋反應、調整修改方案。
除了提供銷售服務，電子商務網站應該有潛力為公司生產“軟商品”。耐用消費品的分銷商最終將消除高成本的中間商，允許客戶直接從電子商務網站訂購。電子商務網站可以簡化流通渠道以提高效率，它可以讓供應商、分銷商、批發商和零售商直接相互訪問和聯系，從而降低營銷成本和溝通成本。對於電子商務網站中所有參與者的自動化管理過程，由於實現的壹致性，可以減少間接成本，也可以減少業務流程的總時間。
獲得壹個新客戶的時間、精力和成本將遠遠超過留住客戶的成本。如果壹個電子商務網站可以跟蹤和留住許多客戶，那麽公司就可以有效地在客戶保留上節省資金。
通過戰略聯盟和聯合營銷控制成本。
電子商務的目標是減少中間環節和重復流程，以提高效率，降低成本。在行業內實施電子商務戰略聯盟顯然更加經濟高效。在國際上，汽車行業的巨頭們聯合建立了壹個電子商務聯盟網站來說明這壹點。在我國，科龍與小天鵝結成電商戰略聯盟，也印證了這壹理念。電子商務聯盟之所以取得競爭優勢，是因為參與者之間的協同作用可以為所有成員組織產生規模經濟。例如，共同參與材料的采購和供應、促銷活動和信息共享，可以大幅降低成本。通過戰略聯盟團隊銷售，與廠商合作營銷，也可以降低成本。因此，培育和發展良好的競爭環境，提升參與企業的綜合競爭力，構建基於供應鏈、信息交流和技術創新的戰略聯盟，是降低電子商務成本的極其有效的手段。
無論是建立戰略聯盟，還是制定組合營銷方案，目的都是在利用電子商務手段的基礎上，對整個電子商務應用進行規劃、開發和應用，不僅可以節約整體成本，還可以帶來大量的規模效益，分攤更高的固定成本，降低服務價格。
通過逆向物流策略控制成本
在逆向物流方面，為了避免在盡可能少的退貨和無條件退貨之間走極端，應該制定合理的逆向物流政策，目標是通過對產品退貨的合理處理，提高客戶滿意度，降低成本，保護環境。
許多零售商將退貨視為贏得市場份額的競爭武器。因此，合理的逆向物流政策成為了電子商務物流成敗的關鍵。電子商務零售商在制定退貨政策時可以考慮以下建議:
逆向設計
首先，在系統設計時，要努力優先考慮正向和逆向物流。從倉庫開始，反方向設計。無論網站有多吸引人，如果妳不能處理產品退貨，妳就會失去客戶。
準確地進行陳述。
保持退貨減少的最佳方法之壹是確保圖像質量以及向顧客傳遞的合身性和尺寸信息的準確性。同樣的概念也適用於其他產品。
為沖動購買提供取消機會
壹鍵式購買技術讓沖動購買變得前所未有的簡單。但是，買家按下“購買”按鈕後可能會後悔。應該添加壹個功能，以便當在線創建訂單時，還會創建壹個“取消”按鈕，並保持在線壹小時。
告訴顧客如何退貨
許多網站發貨時沒有包裝說明如何退貨，這將迫使購物者再次上網了解該怎麽辦。這是因為許多在線零售商將他們的責任外包給其他公司，這些產品可能需要返回到它們最初運送的不同地址。應通過在線和離線產品包裝提供詳細的退貨說明和政策。重要的是能讓客戶滿意，能留住客戶。
及時交貨
當購買產品和收到產品之間的時間延長時，退貨的機會就會增加。如果產品的交付時間比應該需要的時間長，您應該在提供在線訂單跟蹤的同時，通過電子郵件積極咨詢客戶。
提供在線退貨工具
應該配備免費的在線退貨工具，商家可以將這些工具集成到網站中，這將使客戶退貨變得非常容易。為了使用電子退貨服務，在線零售商必須獲得退貨許可，並在每個當地郵局建立賬戶。當客戶通知網絡零售商有退貨需求時，零售商通過互聯網向客戶提供退貨標簽，客戶可以打印出來用於待退貨的包裹。