引言：海爾在對企業進行全方位流程再造的基礎上，建立了具有國際自動化、智能化水平的現代物流體系，使企業的運作效率發生了奇跡般的變化。以下是筆者為大家帶來的海爾物流案例分析，希望對大家有所幫助。
海爾物流案例分析 第壹部分海爾物流在原有的物流重組階段，整合了集團分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送等職能，並率先提出了三J（Justintime）管理，即JIT采購；J1丁原材料配送、JIT成品配送物流。通過它們，海爾物流形成了以信息流為支撐的物流、商流、資金流直接面向市場、完整同步的流程體系，獲得了基於時間的競爭優勢，用時間消滅空間，實現了物流總成本最低，為客戶提供了最大的增值服務。
在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了 "壹流三網 "管理模式。從 1999 年開始，海爾集團以 "市場鏈 "為紐帶，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運作，進行業務流程再造。海爾物流 "壹流三網 "充分體現了現代物流的特點："壹流 "是以訂單信息流為中心；"三網 "是全球供應鏈資源網、全球配送資源網和計算機信息網。配送資源網絡和計算機信息網絡；"三網 "同步流轉，為訂單信息流增值提供支持。
海爾物流信息化壹直處於不斷創新和完善的過程中。ERP系統的建立是海爾實現高度信息化的第壹步。在ERP系統成功實施的基礎上，海爾建立了SRM（招投標、供應商關系管理）、B2B（訂單交互、庫存協調）、掃描系統（收發貨、進銷存、倉庫管理、電子標簽）、定價支持（定價方案審批）、模具生命周期管理、新品上線流轉（新品開發各個環節的控制）等信息系統，並使之與ERP系統相連。ERP系統相連接。這樣壹來用戶的信息就可以同步到企業的內部信息中，實現以信息代替庫存，實現資金零消耗。
在基礎設施方面，基於強大的網絡技術，從 2002 年開始，逐步推廣條碼掃描和射頻技術在物流中的應用，解決了成品物流過程中面臨的準確性、實時性、高效率和可追溯性要求的問題。2003 年海爾推廣全流程掃描後，物流業務的準確性有了明顯提高。出貨準確率達到 100%，提高了客戶滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出的索頓閘試點，並於2004年初在全國42個配送中心全面推廣，實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存周轉效率。
好企業滿足需求，大企業創造市場。海爾物流憑借三個JIT的速度、壹流三網的資源和信息化平臺的支撐，
在不斷完善內部業務運營的同時，海爾物流積極發展品牌集群和社會化物流業務：壹是品牌集群，打造和構建完整的家電產業鏈。二是打造社會化采購平臺。海爾目前在全球擁有10個工業園、30個海外工廠和制造基地，這些工廠的采購全部通過統壹的采購平臺，統壹管理全球資源，統壹配置，壹方面實現了采購資源的最大**** 享，另壹方面，全球工廠的規模優勢也為海爾采購帶來了成本優勢。
海爾通過全球化采購資源的整合，建立了多贏的供應鏈，多產業的積累促成了完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。強大的全球供應鏈網絡的建立，使海爾的供應商從 2200 多家優化到不足 800 家，國際供應商比例上升到 82.5%，五分之壹的世界 500 強企業成為海爾的合作夥伴。全球供應鏈資源網絡的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。
2003 年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功轉型為物流企業，以用戶為中心，為用戶提供增值服務。目前，海爾的第三方物流服務領域正迅速向我鼎行業、食品行業、制造業等行業拓展，並取得了壹定的成效。另壹方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾也開始提供第四方物流服務。與第三方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋面更廣，更能開拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈方案，已經為制造、航空等領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經成為海爾新的經濟增長點。
2001年3月31日，"海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心揭牌儀式"，在青島海爾總部舉行。這標誌著海爾物流進入實質性運作階段。海爾在物流方面的成功經驗已在不同場合做了詳細報道，在此不再贅述，只做簡要總結。
在海爾，首先根據自身發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產（MTS）模式，轉而采用按訂單生產（MTO）的管理模式，消除了需求預測的盲目性和誤差。為了確保按訂單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化和整合，國際供應商比例大幅上升，保證了產品質量和 JIT 交貨。
海爾集團平均每月接到銷售訂單 6000 多份，定制產品品種 7000 多個，通過物流整合，庫存資金減少了 67%。海爾物流中心的貨區面積只有 7000 平方米，吞吐量卻相當於 30 萬平方米的普通倉庫。
在海爾的流程再造中，建立現代物流體系是其重點項目。重組物流，就要用時間消滅空間，用速度消滅時間，用空間消滅庫存。海爾的物流中心不是為倉儲而存在，而是為配送而暫存。如果把傳統企業的倉庫比作水庫，很多企業的問題就是出了水庫把水蓄死了，蓄臭了，海爾就是要把水庫的閘門全部打開
在要麽觸網、要麽死亡的互聯網時代，海爾作為國內外知名的電器企業，已經邁出了非常重要的壹步。海爾從 2000 年 3 月開始與 SAP 合作，首先進行了企業自身的 ERP 改造，然後著手搭建 BBP 采購平臺。從平臺的交易量來看，海爾集團可以說是中國最大的電子商務企業。
通過 BBP 交易平臺，我們每月接到 6000 多份銷售訂單，定制 7000 多個產品品種，采購 15 萬種物資。新的物流系統使呆滯物料減少了 73.8%，庫存占用資金減少了 67%。通過與 SAP 的合作，海爾成為國內首個達到世界領先水平的物流中心。
SAP主要幫助海爾完善其物流體系，即利用SAP物流管理系統搭建壹個面向供應商的BBP采購平臺，可以降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤來源。如今，海爾特色的物流管理 "壹流三網 "充分體現了現代物流的特點："壹流 "是以訂單信息流為中心；"三網 "是全球供應鏈 "三網 "是全球供應鏈資源網、全球用戶資源網和計算機信息網。三網 "同步運動為訂單信息流增值提供支撐。
在 CNNIC 最新網站排名中，海爾網站位居中國工業網站第壹位。以高科技、高品質產品著稱的海爾集團，歷來重視科研開發，不斷推出滿足用戶需求的高科技新產品。海爾正在用自己的實力和誠意最大限度地滿足用戶的需求，為世界創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。
海爾物流案例分析之二海爾集團首席執行官張瑞敏曾談到物流的原因時說："物流對海爾的發展非常重要，為此我們花了兩年半左右的時間進行物流的整合和改造。到目前為止，我們認為物流對企業的發展起到了巨大的作用。"
張瑞敏認為，"壹個現代化的企業，如果沒有現代化的物流，就意味著沒有物暢其流。為什麽這麽說呢？因為這是由現代企業經營的原動力決定的。現代企業經營的原動力是什麽？就是壹個：訂單。如果沒有秩序，現代企業就不可能運轉。換言之，它不可能有商品流通。要實現這個訂單，就是要按訂單采購，為訂單生產，為訂單銷售。如果要實現銷售、采購和生產完全按訂單進行，那麽最重要的支持過程就是物流。如果沒有物流，就不可能有訂單采購；如果沒有訂單采購，就意味著采購回來要庫存，因為采購回來的這些物料到底給了誰都不知道；如果沒有訂單制造，就等於每天雖然很忙，但在制造的時候要庫存，幹出來的產品等於每天都要增加庫存。最後，沒有訂單的銷售，到家了，就是處理庫存，因為妳不知道賣給誰，唯壹的辦法、唯壹的出路就是降價，降價處理。"1、重塑了企業的業務流程，真正實現了市場化程度最高的訂單經濟
海爾現代物流的出發點是訂單。企業把訂單作為企業經營的動力，作為業務流程的源頭，完全按照訂單來組織采購、生產、銷售等壹切業務活動。從接到訂單開始，采購、配送、分銷物流同步進行，現代物流過程也同時開始。由於物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過 3 JIT，即 JIT 采購、JIT 配送、JIT 分銷物流實現了流程同步。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團平均每天接到的銷售訂單超過 200 個，平均每月接到的銷售訂單超過 6000 個，定制產品的規格超過 7000 個，需要采購的物資品種超過 15 萬種。由於全部按訂單采購，采購周期縮短到3天內；全部按訂單生產，生產流程縮短到壹周內；全部按訂單配送，產品下線後，中心城市8小時內、輻射區域24小時內、全國4天內即能送達。合計起來，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天，全年資金回籠15次（1999年，我國工業企業流動資金周轉率平均每年僅為1.2次），減少呆滯物資73.8噸。張瑞敏認為，訂單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有訂單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運轉。沒有訂單的采購，意味著采購回來的是庫存；沒有訂單的生產，等於制造庫存；沒有訂單的銷售，無非是處理庫存。銷售，無非是處理庫存。抓住了訂單，就抓住了滿足眼前消費需求、開發潛在消費需求、創造新的消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流來保證流通速度，有了訂單也就失去了意義。
2、海爾的現代物流從根本上改變了企業中物的流通方式，基本實現了資金效益最大化的零庫存
海爾改變了傳統倉庫的 "蓄水池 "功能，使之成為壹條流動的 "河流"。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的壹個配送中心，成了下道工序配送和物資暫存的場所。
在建立現代物流體系之前，海爾占用了 50 多萬平方米的倉庫，成本支出很大。目前，海爾已建立了兩個中國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫面積僅為2.54萬平方米。其中壹個倉庫位於海爾開發區工業園，面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，可滿足企業所有原材料和制成品的配送需求，其存儲功能相當於壹個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的業務流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光制導無人運輸車系統、機器人、巷道堆垛機、通訊傳感技術等，整個倉庫空無壹人。自動堆垛機將原材料和制成品吊上 7 層樓高的貨位，自動穿梭車將貨位上的貨物運下，逐壹放到激光制導無人搬運車上，激光制導無人搬運車按照指令將貨物有序地再次送到機器人手中，機器人將托盤叉起，將貨物裝上出庫的裝載運輸車，運輸車駛向出庫門，倉庫內的物品流動過程就完成了。整個倉庫實現了對物料的統壹編碼，利用條形碼技術、自動掃描技術和標準化包裝，沒有任何壹個環節會使流轉過程受阻。
海爾的流程再造使原來表現為固態、靜態、僵化的業務流程轉變為動態、主動、靈活的業務流程。流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入268億元，庫存資金15億元，銷售資金占用率5.6。2000 年實現銷售收入 406 億元，比上年增加 138 億元；庫存資金下降到 7 億元，銷售資金占用率為 1.72。今年，海爾的目標是減少庫存資金3億元，銷售資金占用率將降到0.5左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾，所謂的庫存物品，其實成了在物流中，被不斷配送到下壹個環節的 "物"。
三、海爾的現代物流從根本上打破了企業自我循環的封閉體系，建立了市場快速反應體系
面對日益激烈的市場競爭，現代企業要想占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者的多樣化需求。為此，海爾建立了壹套完整的市場快速反應體系。首先，建立網上訂單管理平臺。所有采購訂單均由互聯網發出，供應商在線查詢庫存，根據訂單和庫存及時補貨。二是建立網上支付系統。目前，網上支付已達到總支付金額的20%，支付準確率和及時率達到100，節約差旅費用近1000萬元。三是建立網上招投標平臺。供應商與海爾壹起***與終端消費者面對面，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應商、銷售商***享受網上信息，保證商流、物流、資金流的暢通。壹體化的信息平臺，形成了企業內部的信息 "高速公路"，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡之間的橋梁，用戶信息同步進入企業內部信息，以信息代替庫存，加強了整個系統執行訂單的能力，海爾物流成功地運用了電子商務系統，大大縮短了海爾與終端消費者之間的距離！海爾物流對電子商務系統的成功運用，大大縮短了海爾與終端消費者之間的距離，為海爾贏得了對市場的反應速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電占 10.4，冰箱占 33.4，洗衣機占 30.5，空調占 30.6，冷櫃占 41.8。在國際市場上，海爾產品占據了美國冷櫃市場的 12%，200 升以下冰箱市場的 30%，小型酒櫃市場的 50%，歐洲空調市場的 10%，中東洗衣機市場的 10%。
4、海爾的現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能
從 1984 年 12 月至今，海爾經歷了三個階段的發展戰略。第壹階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到海爾的國際化，是建立全球供應鏈網絡，而支撐這壹網絡體系的是海爾的現代物流體系。
圍繞建立強大的全球供應鏈網絡體系，海爾在流程再造中采取了壹系列重大舉措。首先，優化供應商網絡。供應商由原來的 2336 家優化為 978 家，減少了 1358 家。二是擴大國際供應商比例。目前，國際供應商比例已達 67.5，比流程再造前提高了 20%。世界 500 強企業中已有 44 家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾已與19家已進入和準備進入青島海爾開發區工業園的國際供應商建立了供應鏈關系。四是邀請國際大型供應商以高新技術參與海爾產品的前端設計。目前，供應商參與海爾產品設計開發的比例已高達 32.5。供應商與海爾****，面對終端消費者，通過創造客戶價值使訂單擴散，形成雙贏的戰略合作夥伴關系。
在抓好上遊供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照訂單將100多個品種、5萬多種產品配送到1550個專賣店、9000多個網點，形成了快速的產品分銷配送體系、備件配送體系和退換貨物流體系。同時，海爾與國家郵政局、中遠集團、和記天弘等企業合作，在全國投放多達 1.6 萬輛汽車。
海爾認為，21 世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰在供應鏈上總成本低、對市場反應快，誰就能贏得市場。壹手抓用戶需求，壹手抓能夠滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流打造的核心競爭力。"
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