應該說，多元化發展戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都采用這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點；壹種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源***享，產生l 12的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化發展戰略的成功典範。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之壹。另壹種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱咤壹時的史玉柱，也壹定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物制品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息。“巨人”形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒後再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。
企業管理者選擇企業多元化發展模式時，壹般都有壹定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對於企業來說，外部環境是指市場或 *** ，內部是指企業自身。
外部環境的原因：
1.產品需求趨向停滯。任何產品或服務的市場容量都是有壹定的限度的。亞當匪姑苤賦觶?諧∪萘肯拗評投?止ぁ＞嚀宓揭桓銎笠道此擔?笠鄧?械5奶囟ú?肥諧〉睦投?止さ姆荻鉅彩怯邢薜摹3?雋艘歡ǖ南薅齲?笠迪硎萇緇岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢4送猓?魏尾?範加兇約旱納?芷冢?孀啪赫?募泳紓?返納?芷諞燦興醵痰那魘啤5輩?反τ謁ネ似謔保?諧⌒棖笤齔ぢ示突嵬V蛻踔簾湮?菏?2?沸棖笄饗蟯V停?統晌?偈蠱笠刀嘣?⒄溝鬧匾?頡?/p>
2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，於是促使企業進人多元化，以謀求在其他行業發展。
3.需求的不確定性。新生企業在資金、技術、市場等方面往往不占優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的不確定性，將使企業依賴單壹市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。
內部環境的原因：
1.企業內部資源潛力。企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。
2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。壹般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、範圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同於壹般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬於企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發展 3.縱向壹體化發展中的不平衡。企業在縱向壹體化發展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產、運輸和研究開發......>>
問題二：企業多元化戰略有哪些優點和缺點 多元化經營的好處1，資金充分利用，凈資回報,2，行業的對沖可以抵消行業周期帶來的波動，使企業經營業績穩定 缺點1，對職業經理人的要求很高，很可能成本失控，引起企業整體業績的下降。2，行業周期同步的話，企業的經營危機加倍增加 現在企業都在剝離非主營業務，趨向專業化，像匯豐賣平安的股份，什麽蘋果，微軟，英特爾，京瓷都是專業化。多元化的基礎是產業的互補性！就是產業的周期對沖！
問題三：多元化更有利於企業的發展 從發展的角度考察,實施多元化經營戰略不僅僅是企業發展的必然趨勢,更為重要的是它對企業抵禦風險、發揮潛能、增強擴張能力有積極的促進作用。
第壹，實施多元化經營能夠有效地分散企業的經營風險。
這是因為，隨著社會生產力的發展,人們的消費範圍不斷擴大,消費欲望也不斷增強,需求的變化帶有明顯的不確定性,這種不確定性將造成企業生產、銷售上的不穩定。在這種情況下,企業采用單壹產品或單壹市場的集中經營會加大經營風險。而實施多元化經營可以把企業的經營風險分散於多個產品之中,企業在某壹方面經營的損失可以由其他方面的收益來彌補,從而以盈補虧,平衡收益,降低風險。采用多元化經營戰略,通過業務組合分散由市場的不確定性和激烈的市場競爭帶來的經營風險,可以增加企業經營的安全性,實現穩定地發展.
第二，實施多元化經營戰略,能夠充分挖掘企業經營資源的潛能，獲得資源***享帶來的好處。
多元化經營能夠從整體上優化組合,合理配置資源,做到優勢互補,取得整合效應和協同效應。此外,它可以避免專業化經營所面臨的機會成本。而戰略資源***享表現在以下幾方面1)技術***享。企業可以將原有的技術移植到新行業中去,節省了開發和研究費用。(2)可以充分發揮現有機器設備、原材料、副產品的潛力,提高其利用率,減少閑置和浪費。(3)品牌形象和銷售網絡***享。在企業實行相關多元化經營時,新產品上市可以利用原有的品牌形象和銷售網絡,降低了市場進入成本,同時,企業也獲得了規模效益。(4)人才***享。在相關行業實行多元化,原有的技術人員和管理人員不需培訓或只需稍加培訓就可以上崗,節省了人力資源成本。(5)內部資金流動的好處。在多元化經營的企業內,管理人員可以決定不同經營方向之間的資金分配,保證效益好的行業獲得充足的發展資金,從而提高資本的效率.。
第三，實施多元化經營戰略,能夠確定新的經營方向,培育新的利潤增長點。
當企業現有市場容量達到飽和時,企業只有通過多元化經營才可以實現其成長目標。因為在市場容量飽和的情況下,企業要求得到更高的成長率,就必須要擠占其它企業的市場,這種擠占通常是靠降低價格、開發新產品、支出較多的廣告費以及研究開發費用等手段來實現的,但這種行為不僅代價高,而且可能遇到相關行業競爭企業相同手段的反擊,從而使暫時取得的優勢化為烏有。因此,在現有市場飽和的情況下,企業為了追求更高的成長率,就必須在原市場以外的領域發展。
第四，實施多元化經營能夠拓展企業的發展空間和領域, 幫助企業實現戰略性行為轉移。
多元化經營可以使企業根據自身條件及外部環境的變化,在多個產品、多個市場範圍內靈活地調整生產結構和產業安排,從而增強其市場適應能力。同時也有利於企業與其他企業之間的聯合、協作與交流,尤其是使企業具有更廣闊的生存和發展空間。因為當企業從事的現有行業處於衰退期，或者由於企業本身在該行業中競爭力較弱,發展前景不樂觀時,企業為了避免被淘汰,就必須進行多元化經營,從而實現戰略性行業轉移,即通過進入新的行業,使企業逐步從現有行業中撤出,並將生命線建立在新行業領域中。
問題四：企業在選擇多元化發展戰略時需要考慮哪些因素? 這個問題太籠統
籠統問題的籠統回答是：
要考慮企業資源的有限性和多元戰略之間的相關性
1.企業是否有足夠的資源進行多元化
2.企業能否從多元化戰略中獲得更多的附加值：當業務之間有較強的相關性，企業可以通過活動***享達到降低成本、增加收益的目的，比如***同采購、***享渠道品牌聲譽等；企業也可以通過核心競爭力的在不同業務之間的轉移，形成獨特的競爭優勢，提升業績，比如富士和柯達都做膠卷，但是傳統照相機沒落之時，富士果斷進入數字影像和醫療數字成像領域，又因為膠卷和膠原蛋白都有“膠”，進入護膚品領域。
因此，多元化戰略成功與否，關鍵看企業能否將現有的資源、能力發揮更大的作用，能夠有資源支持這些擴張活動。
問題五：企業實現多元化戰略的方式有哪些 5分 1、制定願景和目標： 企業需要結合自身現有的核心能力制定明確的發展願景和目標。
2、梳理和選擇目標行業 ：大型企業可配置的資源相對充分些，對其多元化發展的推動作用往往是“主動型”――圍繞自身的企業核心競爭力主動進行多元化行業的選擇和布局。
3、確定業務方案和資源布局 ：完成行業梳理和選擇之後，多元化戰略框架已經走完了大部分，但已經確定的目標行業還只是壹個概念。接下來，企業管理層需要糅合企業自身的能力和特點，設計出精細的業務方案，使多元化發展真正落地。
問題六：什麽是企業多元化發展戰略 轉載以下資料供參考
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的壹種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
多元化戰略的模式
1， 橫向多樣化
橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業領域，也稱水平多樣化或專業多樣化。橫向專業化由三種類型： （1） 市場開發型，即以現有產品為基礎，開發新市場。 （2） 產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品同類的產品； （3） 產品、市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。 這種戰略由於是在原有的市場、產品基礎上進行變革，因而產品內聚力強，開發、生產、銷售技術關聯度大，管理變化不大，比較適合原有產品信譽高、市場廣且發展潛力還很大的大型企業。
2， 多向多樣化
這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發完全異質的產品、市場來使事業領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型： （1） 技術關系多樣化。這是指以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由於這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的***同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利於大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，壹般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對於市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化壹般適合於技術密集度較高的行業中的大型企業。 （2） 市場營銷關系的多樣化。這是以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用***同的銷售渠道、***同的顧客、***同的促銷方法，***同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由於沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合於技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。 （3） 資源多樣化。這是以現有事業所擁有的物質基礎為基礎，打入異質產品、市場領域，求得資源的充分利用。
3， 復合多樣化
這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。復合多樣化可以劃分為以下四種類型： （1） 資金關系多樣化。這是指壹般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發展，上升為協作單位。 （2） 人才關系多樣化。當發現企業內部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業發展。 （3） 信用關系多樣化。這是指接受金融機關的委托，重建由於資本虧本瀕臨破產的企業或其它經營不力的企業。 （4） 聯合多樣化。這是指為了從現在的事業領域中撤退或者為了發展為大型的事業，采用資本聯合的方式進行多樣化經營。
問題七：企業多元化戰略的戰略實施 企業怎樣進入新的經營領域呢?在進入新的經營領域過程中,企業要具體把握好以下四個選擇:1)選擇好時機。時機不成熟或錯過了時機都會造成戰略上的被動。過早地進入,會因為企業準備不足而出現問題;進入過晚,會因為延誤戰機而導致進入失敗。2)選擇好領域。企業進入新的經營領域,在把握好時機的同時應註意選擇好要進入的領域。在新的領域內還應註意選擇好新的合作夥伴,如果合作企業風雨飄搖而我們又無力控制,這必將造成以後的分手而浪費企業發展的大好時機。3)選擇好次序。這是指企業在進入新的經營領域時應該有壹個周密而細致的計劃。先進入哪個產業,站穩後再進入哪個產業,應該有壹個詳細的規劃。4)選擇好方式。企業進入新的經營領域有許多方式可以采用。是自己設立新的企業,還是並購;是與其他企業結盟還是控股或參股,這決不應該是隨意的,企業要根據自己發展的戰略目標總體要求和企業自己的實際情況進行慎重決策。
問題八：企業多元化戰略優缺點及適用範圍 具體的我也不太清楚，因為我上次也不過是幫妳從別的地方找來的，下邊的東西妳看看吧，覺得沒有用的話，就看其他人的高見吧：
壹。與非相關多元化相比，相關多元化戰略有以下優勢：
1、可以將專有技能，生產能力或者技術由壹種經營轉到另壹種經營中去；
2、能將不同的經營業務的相關活動合並在壹起，降低成本；
3、可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽；
4、以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。
二。多元化經營面臨5個方面的風險。
1．來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層註意力的分散也是壹個方面，它所帶來的後果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。
2．市場整體風險。支持多元化經營的壹個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子裏”去化解經營風險――正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨***同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在壹個籃子裏，只不過是籃子稍微大了壹些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。壹家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。
3．行業進入風險。行業進入不是壹個簡單的”買入”過程。企業在進入新產業之後還必須不斷地註入後續資源，去學習這個行業並培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另壹方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是壹個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某壹行業是壹個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。
4．行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷壹個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那麽很可能導致企業全軍覆沒。壹個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了”銥星”計劃，當最後”銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因壹開始就將”銥星”項目註冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。
5．內部經營整臺風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為壹個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在壹起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨於內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼並他人進行多元化經營的時候還會面臨壹種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。
問題九：企業多元化戰略有哪些優點和缺點？ 優點：
1分散風險
2獲得高利潤機會
3更容易獲得融資
4找到市場的新增長點
5可以很好的運用盈余資金
6利用未被充分利用的資源
7獲得財務或其他財務利益
缺點
1股東收益可能稀釋
2難以產生協同效應（因為妳要進入壹個新市場，企業集團是收購不會給股東帶來額外的利益）
3如果業務失敗，可能把原有業務拖下水
問題十：多元化經營戰略的分類 企業多角化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）同心多角化經營戰略（Concentric diversification）。也稱集中化多角化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）水平多角化經營戰略（Horizontal diversification），也稱為橫向多角化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，後生產收割機賣給農民，以後再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）垂直多角化經營戰略（Vertical diversification），也稱為縱向多角化經營戰略。它又分為前向壹體化經營戰略（Forward integration）和後向壹體化經營戰略（Backward integration）。前向壹體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，制造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。後向壹體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資於鋼礦采掘業等。垂直多角化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。壹般而言，後向壹體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向壹體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）整體多角化經營戰略（Conglomerate diversification），也稱混合式多角化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營範圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，後擴展經營旅館業。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白雲山制藥廠為核心發展起來的白雲山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多角化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、後向多角化經營；下設中藥分廠，實行水平多角化經營；下設獸藥廠，實行同心多角化經營；還設有汽車修配服務中心、建築裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）采用專業比率、關聯比率、垂直統壹比率等三個量的標準和集約――擴散這壹質的標準，將多角化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95%以上者），稱為專業型多角化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的壹個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上遊發展，或向下遊滲透。如壹個軋鋼廠生產各種鋼材。采取垂直型多角化戰略，進壹步向上遊發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多角化戰略（在70%～95%之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯系的新事業而仍以原有事業為中心的多角化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低於70%），而相關比率較大的多角戰略，壹般來講，多角化戰略的核心是經營資源。實行相關型多角化戰略就是利用***同的經營資源，開拓與原......>>