店員的工作績效,是指其經過考評的工作行為、表現及其結果.對組織而言,績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況.藥店通過對其店員工作績效的考評,獲得反饋信息,便可據此制定相應的獎懲措施,調整和改進其技能.所以,績效考核實際上是壹種門店管理的工具,有利於評價員工工作狀況,是進行員工考核工作的基礎.
績效考核不僅是提高組織經營管理水平、實現組織活動良性循環的必要途徑,而且是影響組織成員積極主動性和努力方向的壹個重要因素.績效考核必然會對店員產生壹定的工作壓力,激發其工作熱情,釋放其工作潛能.而這種潛能的釋放是以提升工作績效、工作效率以及工作成果為目標的,最終為企業創造效益.
二. 績效考核的若幹原則
公正性原則:公正是實現績效考核的前提條件.作為店長,在對店員進行績效考核時,必須要壹碗水端平,不管是新店員還是老店員,不管是自己認可的店員還是不太喜歡的店員,必須本著實事求是的精神,客觀、全面、真實地評價店員工作,要摒棄個人的好惡恩怨,防止用感情和偏見來代替政策.
嚴格性原則:既然考核規則已經制定出來並對店員公布,那麽店長在執行過程中不能輕易改變考核的尺度.考核不嚴格,就會流於形式,而走形式是績效考核的大忌,長此以往,績效考核失去意義,分配不公的現象更加突出,員工失去信心,工作無法改進.這就要求店長要具有嚴肅認真的考核態度,建立明確的考核標準以及硬性的考核程序.
指導性原則:考核的結果不僅要對店員本人產生影響,而且要對管理者今後的管理形成促進.通過對考核結果的分析比對,店長要找出考核制度中那些和實際情況不符的標準,及時修正或調整,加以完善.同時,考核之後,店長可以針對不同的考評評語,在工資、晉升等方面體現差別,該獎勵的要獎勵,該處罰的要處罰,使考核帶有激勵性.
三. 績效考核的常用方法
目標考核法:這是門店考核中最常采用的壹種方法.即店長根據藥店的實際銷售情況,對店員提出明確的考核目標(如銷售額度、工作績效等).在開始考核之前,店長和店員應該就考核內容、時間限定、考核標準達成壹致.在時間期限結束時,店長根據店員的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核評價.
等級評估法:店長根據工作分析,將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組,在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準.同時,將標準分為幾個等級選項,如壹般、合格、優良、優秀等,然後根據店員的實際工作表現,對每個模組的完成情況進行考核評價.
綜合分析法:即門店管理者根據店員的日常工作表現以及直觀的銷售情況對店員進行業績的分析和評判.該考核法的最大好處是可以兼顧到店員的日常表現,而不僅僅是銷售目標的實現.但也存在壹定的劣勢,那就是受管理者主觀因素影響較大,管理者的個人情緒可能會對店員的工作表現考核產生影響.
四. 四步做好店員考核
其壹,不以數字論英雄.
很多管理者都習慣於把銷售數據作為優秀員工的唯壹評判標準,這顯然是片面的.通常情況下,店員的績效可分為兩個部分:壹部分是店員在完成既定銷售目標時的績效,也就是直接的產出效能,我們稱之為任務績效;而另壹部分往往被我們忽視,即店員在日常工作中的表現狀況、履職情況、工作態度,我們稱之為周邊績效.不管是任務績效還是周邊績效,店長都應該將其納入自己的考核範圍,切勿只以數字論英雄,而疏忽了那些工作踏實、默默無聞、勞動積極的幕後英雄.
在通用(中國)公司,企業對員工的考核內容就包括紅和專兩部分,專是工作業績,指其硬性考核部分;紅是考核軟性的東西,主要是考核價值觀和工作表現,這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果.這樣的考核,更為員工所接受,也更科學.
其二,責任分工明確透明.
在績效考核中,責任和權利是對等的.每個店員所在的崗位不同,承擔的責任也不相同,所以考核不能壹刀切,而應結合店員的崗位情況,進行明確的責任分工.
我們可以預見的壹種情況是:當壹項任務不是某店員的分內工作的時候,店長卻去考核他,肯定會引起不滿;而壹項不知道該由誰去完成的工作,考核到誰頭上誰都會不滿意,不滿意的結果就是造成矛盾和抵制.
其三,利益分配應體現多勞多得.
績效考核的最終目的是打破幹多幹少壹個樣,幹好幹壞壹個樣的大鍋飯模式,從而建立起壹套能夠激發店員工作動力的激勵機制.
在這方面,聯想的做法值得我們借鑒:聯想的企業文化中,有壹條就是要求員工踏踏實實工作,正正當當拿錢,反映到具體的管理措施終究是:用人不唯學歷重能力,不唯資歷重業績,壹切憑業績說話,憑工作表現說話,只要完成了考核指標,就壹定獎勵.
在店員考核中,績效考核必須與利益緊密掛鉤:壹是店員績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現,不管是個人獎金還是職位的變動;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來,指標重者,必須多獎勵.
其四,註重考核結果的反饋.
很多門店管理者常常遇到這樣的問題:在考核進行之後,沒有對考核結果進行比對、總結和反饋.他們只是把店員考核作為壹種門店管理的形式,而沒有讓其發揮更重要的指導作用和激勵作用.這種考而不核的做法,是績效管理的大忌.