超市作為壹種商業業態，誕生於20世紀的美國。1990年，中國第壹家超市——美佳超市在廣東東莞虎門鎮誕生，隨後國內超市如雨後春筍。1996之後，壹批世界級超市(家樂福、沃爾瑪等。)陸續進入中國。與此同時，區域性的單體或連鎖超市在各地紛紛出現，如上海華聯、武漢鐘白超市等。自此，超市發展進入快速發展軌道，年增長率達70%。預計2005年超市銷售額將占社會零售總額的25%。隨著2004年6月5438+2月11中國零售業的全面開放，國內零售市場的格局將發生劇烈變化，超市之間的競爭將更加激烈。
我們把超市分為專業超市和非專業超市。所謂專業超市，主要是指以某壹類商品為主要經營品種，服務於特定消費群體的超市，如家電超市、藥品超市、家具超市、手機超市、辦公用品超市、肉制品超市等。非專業超市是指商品名稱多樣，種類繁多，服務於廣大消費者，主要滿足消費者壹站式購物需求的超市，如家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、麥德龍等。專業超市大多是在吸收非專業超市成功管理經驗的基礎上發展起來的。所以，要了解藥品超市等專業超市的運行機制，首先要知道非專業超市的“門道”。
超市的核心競爭力
作為壹種先進的商業模式，超市的生存和發展取決於核心競爭力的打造。目前，非專業超市的核心競爭力主要表現在以下幾個方面:
主要產品管理能力。每個超市都有自己的定位，定位決定了自己的定位，也決定了自己的主打產品。顧客滿意的建立取決於經營者對這些產品的經營方法和行為的體現。比如學校旁邊的超市，可以以青春活力的商品為主要品種，搭配引領時尚潮流的促銷活動；社區型超市可以以家用商品和實用商品為主要品種，在經營中處處體現便利，為社區居民提供各種便利，如代收代寄信件、繳納水電費、電話費等。
成本控制能力。采用低價策略是超市經營的重要手段。“低成本、低毛利、低價格”的經營方針和良好的成本控制能力，使超市在產品相似的情況下，具有贏得競爭優勢的核心能力。成本控制是指超市經營全過程的成本控制，包括采購過程中的成本控制和銷售過程中的成本控制。
暢銷商品開發能力。超市有限的經營面積決定了零售企業只能選擇利潤水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品的開發是每壹個零售企業都不得不面對的問題，而企業開發暢銷商品的能力強，就意味著在有限的資金和店面面積下，銷售更多，盈利能力強。有關專家提出，選擇某種商品作為企業暢銷商品的訓練對象有多種方法，如從分析暢銷的各種因素中選擇暢銷商品，從以往的銷售記錄中選擇暢銷商品，從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品，從發達地區和流行產地選擇暢銷商品。促銷暢銷商品的方式主要有陳列促銷、廣告促銷和價格促銷，利用自有品牌開發暢銷商品是壹條捷徑。
整體營銷策劃能力。超市的競爭取決於超市所覆蓋商圈的大小，以及在商圈中的市場份額。強大的營銷能力是超市經營成功的關鍵，包括價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷、體驗營銷等。但是，這些營銷技巧的應用並不是孤立的，必須有機地結合起來。很多超市經常會進行各種促銷活動，但遺憾的是這些活動沒有得到有效的整合，所以很難取得滿意的效果。比如充分利用店內POP廣告、堆疊陳列等方式營造低價的店鋪氛圍，同時進行體驗風格營銷以打消顧客的疑慮，增加消費者的購買欲望，並對特價商品進行專題展示，將最吸引人的特價商品擺放在店鋪門口的專題展示貨架上，其余的陳列在店鋪各個部位， 從而使消費者逛壹周才能全部看完商場推出的特價商品，延長其停留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買。
大型超市發展現狀
用數字說明中國大型超市的發展和現狀
安盛管理層鮑強毅
1998年6月，國內貿易局發布了《零售業態分類意見》，首次對我國零售業態進行了規範。它們是:百貨公司、超市、便利店、專賣店、專賣店、購物中心、大型綜合超市和倉儲式商場。
1999上半年，國家貿易局連鎖經營辦公室和中國連鎖經營協會對全國部分城市營業面積超過3000平方米的大型超市進行了調查，收到了35個城市146家門店的調查結果。
第壹，大型超市的結構
(1)地區分布
店鋪最多的城市是:上海、北京、武漢、深圳、天津、青島、石家莊、大源、大連。其中上海、北京、武漢、深圳、天津占48%，其他30個城市之和為52%。
全國近壹半的大型超市集中在這五個城市，東部沿海城市多，中西部城市少，發展極不平衡。
(2)地理位置:
商鋪大多位於市區，市區商鋪占76%。只有壹些倉庫商場開在郊區。這和國外很不壹樣，國外的大型超市，尤其是倉儲式商場，基本都建在郊區，主要是因為國內的交通和消費習慣和國外不壹樣。
(3)經濟類型
黨的十五大以後，中國企業的經濟類型發生了很大的變化，大型超市企業也是如此。近年來，新設立企業中除國有獨資外的其他經濟成分比重增加，大型超市中的經濟成分比重增加。它也在大幅增長。
隨著中國對外開放的深入，國際知名零售集團相繼登陸中國，在中國版圖上可以看到沃爾瑪(美國)、家樂福(法國)、麥德龍(德國)、萬客隆(荷蘭)、歐尚(法國)、伊藤洋華堂、佳士得(日本)等世界知名零售企業的門店。近年來，外資零售企業進入中國市場的首選業態是大型超市。
(4)開放時間
上世紀90年代初，廣州壹家零售企業首先在廣州開了壹家名為廣客隆的店，標誌著中國大型超市的開始。直到1995，國內只有十幾家店鋪。1995之後，隨著外貿的介入，大型超市開始發展。現在大部分店都是1997之後開的，1998的開店速度加快。
(五)財產投資的主體、投資方式和投資成本。
60%的店鋪為經營者自有，其中50%為新建，50%為改造。新建和改造的資金用途，各個店不壹樣，從幾億元到幾百萬元不等。另有40%以租貨形式出現。租來的商品，不同地區、不同企業的租金差別很大，相差幾十倍。範圍大多在90-700元/平方米之間。北京和青島的房租比較高。
㈥組織形式
70%是連鎖經營，30%是單店經營。
(七)經營規模
企業數量最多的店鋪有十幾家。壹般有3-6家店鋪。
(8)業務領域
店鋪營業面積3000-6000平米占47%，6000-10000平米占24%，10000平米占26%。
二、經營情況
(壹)、商品結構
商店大多以食品、日用品、家用電器和服裝為主。100%的店鋪經營食品，食品業務比例在40-70%之間。但生鮮占比不高，占食物的3-15%。
(二)業務品種
10000以上品種的店鋪占74%，其中1-20000的店鋪占41%，20000以上品種的店鋪占33%。
(3)銷售量
年銷售額1億元以下的店鋪占30%，1億至5億元之間的店鋪占40%，5億元以上的店鋪占10%。在5億多家企業中，合資企業占66%。
(4)日客流量
日均客流4000人以下占40%，4000-65438+萬人之間占40%，1-20000人，12%，20000人以上占8%。
(5)、客單價
最高店平均單價260元，最低13元，其中17%在70元以上，53%在40-70元之間，30%在40元以下。
㈥雇員人數
20%的員工不到200人；大部分在200-500人之間，占52%；500-1000人占21%，1000人以上占4%。其中合資企業職工人數在200-1000之間，職工人數超過1000的企業為:國有獨資、有限責任、股份制。
(7)平均人員效率(銷售額/人/年)
最高266萬元，最低11.9萬元。146門店的人力效率平均為57.9萬元，每個企業的員工數量相差甚遠，人力效率也相差甚遠。
(8)平均地面效應(銷售額/平方米/年)
根據相關數據，家樂福在中國(Mainland China)1998的平均每平方米銷售額為5232美元(人民幣:43427元)。中國是家樂福全球整體銷售額的中等水平，家樂福在法國、阿根廷、西班牙更高。全國大型超市平均地效24296元，最高店88900元(合資)，最低5538元。兩者差別很大，除了地區間消費水平和門店規模的差異，很大程度上是因為管理的差異。1998 5000萬元以上的連鎖企業中，平均地面效應最高的企業為10877元。最低的企業是4745元。
第三，對大型超市發展的壹些看法
從上面的數字，我們可以看到壹個中國大型超市的概況。大型超市在中國發展這麽快有很多原因:第壹，零售業的發展是隨著市場經濟和上遊產業的發展而發展的。改革開放十年來，商品的極大豐富，商品的供給需要從賣方市場轉變為買方市場。這為“壹站式”購物奠定了基礎；第二，消費者生活節奏的加快，消費心理的變化，目標顧客的細化，為大型超市的發展提供了機遇。隨著人們生活節奏的加快，人們將購物時間集中在周末，因此大型超市為他們提供了“壹次性”的便利；第三，大型超市運營成本的降低也是快速發展的原因。簡單的設施和簡單的裝修(相比百貨商場)降低了企業的物業成本；大規模采購降低了企業的采購成本；經營規模大，人員相對減少，自助服務降低了人力成本。簡而言之，這些成本的降低最終會降低商品的價格，增加銷售量，從而帶來利潤的增加；第四，國外先進企業的介入和先進管理技術的引進，帶動了大型超市的發展。中國零售業的開放是從1992開始的，當時主要是百貨零售的合資企業。1995之後，國外企業，尤其是歐美企業進來了，他們給中國帶來了好的管理經驗，新的理念和技術，也促進了中國大型超市的發展。深圳是中國最早的零售城市之壹。當時沃爾瑪進來的時候，很多本土企業都感覺到了壓力，但是最近的壹項調查顯示，深圳萬家在消費者知名度和消費者滿意度上與沃爾瑪不相上下。
隨著中國加入世貿組織，近兩年將會有更大的發展。但是，我國大型超市的現狀還存在壹些問題:壹是大型超市的物業投入過高。國內大型超市60%的物業都是自主選擇重建，自建成本驚人。相當壹部分商鋪投資約6543.8+億元。如果年銷售額2億，利潤654.38+0% (2億/年)，50年收回投資成本。經常被壹些企業說，幾千萬用來蓋房子，幾百萬用來買設備，最後把店建起來了。買了設備，放了貨，開店了，但是由於資金支持不足，供應商缺貨。相反，外國企業很少在中國設立自己的店鋪，大多是通過租賃貸款或與產權人合作(部分中方合作方為房地產開發商)，既有效利用了社會資源，又緩解了資金使用。企業可以通過兼並、改造、合作、租賃貸款等方式降低財產投資的成本和風險，使資金得到合理、均衡的分配和使用；第二，操作效果差別太大。從經營情況來看，除了商品的種類、數量、結構(品類)沒有太大區別。每家店的銷量、客流量、平均客單價、人均、平均地效差異很大，有的高達幾十倍。如果排除不同地區，甚至同壹地區的購物力差異。比如某地區，平均地效最低654.38+0.75萬元/平方米·年，最高64.4萬元/平方米·年，相差37倍。對普通人的影響也是如此。某地區人效最高266萬元，最低21.8萬元，相差1.2倍。提高管理效果的方法有很多，但關鍵是要加強綜合科學管理。如果我們在就業上有壹個合理的安排，降低直接人工成本和管理成本，經營效果會大大提高。還要加強零售業核心技術的管理(采購管理技術、門店運營管理技術、信息管理技術、防損管理技術、品類管理技術等。).提高管理水平和管理手段，使企業的經營更加科學合理。
連鎖經營網點布局
連鎖經營網點布局
隨著連鎖經營的快速發展，許多企業忽視了市場容量和市場屬性的影響，導致連鎖店建設的盲目性和重復性。目前很多連鎖企業處於虧損的臨界點，有的甚至面臨倒閉。規模不夠大獲得規模效益固然有原因，但連鎖網點布局的缺陷和不規範也是不可忽視的重要原因。比如某市* * *，有30家連鎖企業，980個經銷點，其布局不合理主要表現在以下幾個方面:(1)同壹商圈網點分布重復，產品相似，經營規模相近；(2)距離太近，比如壹條200米長的街道兩邊有7家類似的便利店和超市，加劇了企業間的過度競爭；(3)與這種重復設置相反的是，規劃的小區連鎖網點並不多。對7家連鎖經營企業的深入調查表明，連鎖經營企業和向連鎖經營發展的企業已經開始關註門店選址問題，但這種關註表現為兩種不同的態度:壹種認為選址是連鎖經營企業的關鍵，網點布局影響其未來發展，因此在選擇網點時更加謹慎，壹般在進行商圈調查和市場分析後再做決定；另壹個也認為位置很重要，但是孤立地考慮各個分店的位置，認為哪裏有開業的條件(比如有場地，在主幹道上)，我們就在那裏設點。
連鎖經營中分銷網絡配送的商圈分析
1.商圈的定義。所謂商圈，是指店鋪吸引顧客的地理區域，是店鋪的輻射範圍。商圈由核心商圈(客戶占比55 ~ 70%)、次級商圈(客戶占比15 ~ 20%)和邊緣商圈組成。商圈分析是指對網點的構成、特征、範圍以及引起網點商圈規模變化的因素進行實地調查、分析和劃界，從而為網點選址提供科學依據。
商圈分析的意義在於:(1)可以知道特定商圈的人口統計和社會經濟特征，連鎖店可以據此提供相應的產品和服務；(2)如果某個區域已經設立分店，連鎖總部可以判斷新店是否會與老店發生沖突；(3)可以計算某個區域的分支機構數量；(四)能夠準確識別市場的地理位置特征；(5)掌握市場競爭、金融服務、交通運輸、商品流通、勞動力供應等情況。
2.商圈圈定。企業可以通過售後服務登記、客戶意向咨詢、用戶信息網絡等多種形式收集客戶的相關信息，對現有網點覆蓋區域的大小、形狀、特征等做出較為準確的判定，進而劃定商圈。
研究網點布局的目的是科學地確定新網點的位置。所以首先要明確要開的網點的商圈。傳統的劃分商業區的方法是“賴利零售引力定律”。這個定律通過確定兩個地區之間的壹個無差異點來決定商圈的大小。這個規律表明，特定區域人口越多，消費規模越大，商業基礎越發達，對顧客的吸引力越大，商圈越大，處於無差異點的消費者無論在哪裏購物，利益都是均等的。
“羅利零售引力定律”簡單，但不考慮網點的客流量時間和客戶分布能力，不確定某個網點的商圈，而是確定某個區域的商圈。大衛·哈夫對此進行了修正，提出了確定奧特萊斯商圈的哈佛模型。哈弗模型考慮了網點的營業面積、客戶的購物時間、客戶對距離的敏感程度等。通過統計計算，可以得到消費者從距離目標店不同距離購物的概率，並根據企業的不同情況設定不同的概率標準，選取壹定概率下的距離來劃定商圈。但是哈弗模型也有它的缺點，概率值的確定比較復雜，沒有考慮消費者對不同門店的偏好。
3.商圈分析內容。從單個網點來看，其商圈結構可以歸納為點、線、面、流四個方面。點是網點，線是網點能輻射的最遠距離，面是輻射範圍，流是商圈的市場動態。商圈分析包括以下具體內容:
(1)人口規劃及特征分析:總人口及密度、年齡分布、平均受教育程度、生活狀況、可支配總收入、人均可支配收入、職業分布、人口變動趨勢、消費習慣等。
人口是衡量壹個商圈需求的重要參數。網點的客戶可分為:常住人口、工作人口、路過人口，這三類人口的消費特點是不同的。了解商圈內不同顧客的年齡分布特征、受教育程度、收入控制和職業分布，可以使連鎖企業掌握消費者的光顧傾向，並安排設立連鎖分店以適應這些光顧傾向，從而獲得最佳的布局效益。另外，根據商圈居民的消費傾向和生活習慣，可以預測具體的商業活動對現有市場的吸引力。
(2)經濟形勢分析:主導產業、產業多元化程度、消除季節性經濟波動的自由度等。
企業需要知道商圈有沒有主導行業，是什麽行業，會給商圈帶來什麽影響。如果商圈居民多從事與主導產業相關的工作，那麽主導產業的前景將直接影響商圈居民的收入和消費水平，進而影響商圈的市場容量；如果商圈內的行業是多元化的，消費市場壹般不會因為壹個行業的市場需求變化而大幅波動；如果商圈內居民從事的工作行業比較分散，居民購買力整體水平的波動不明顯，對連鎖店營業額的影響相對較小。
(3)競爭分析:現有競爭對手的數量和規模，不同競爭對手的優勢和劣勢，競爭的短期和長期趨勢，市場飽和程度等。除了關註競爭對手，還要掌握商圈商鋪的構成，衡量相對集中的商業區各種網點的兼容性。它的評估工具是門店之間的客戶匯率。
(4)網絡地址可用性分析:區域類型和數量、交通網絡條件、區位規劃限制等。開連鎖店壹般要先分析商圈內的商圈。壹般商圈可以分為規劃商圈和非規劃商圈。規劃商圈壹般有區域規劃限制，非規劃商圈通常有三種，如表1所示。
商圈交通的順暢程度，公交線路安排，站點設置，道路過往限制等。都會影響客流大小。此外，稅收、執照、商業限制、勞動保障等。也是影響網點生存的重要條件。
根據以上分析，連鎖企業可以自行決定是否在商圈內設立配送網點。
青島零售業競爭激烈。目前，外國投資者包括沃爾瑪、家樂福、佳世客、麥德龍、百盛、大福源等。當地的零售巨頭有利群、維客、濰坊鐘白、威海糖酒，青島的壹些知名企業也在即墨、膠南設棋子。上述綜合類門店包括國美、三聯、蘇寧、五星、大中、家用B&Q。
我想說的是超市的零售業態。這是壹個吃吃吃的時代，很多規模和實力都不足的中小超市可以說是在夾縫中生存。他們與大商場相比有什麽競爭優勢？價格？綜藝？面積？好像是用自己的短板攻擊對方的長處，那麽他們的核心競爭力在哪裏呢？
大學的時候，我學習不努力，老師講的我也記不太清了，但是營銷老師講的我印象挺深:豬拱向前，雞刨向後，各有各的活法。
不能和大超市比價格，這是我的第壹點，我買不起！大超市可以從可口可樂、百事可樂、綠色餅幹、花生油、牛奶、生肉、大米、雞蛋、衛生紙中賺幾毛錢甚至虧本銷售。為什麽？第壹個原因，大家都知道，是為了贏得人氣，建立低價形象，帶動其他產品的銷售。比如雞蛋低於市場價，妳絕對不會排隊幾分鐘買壹個人三斤五斤限量的雞蛋，妳會回家嗎？妳想帶多少別的東西？原因有兩個，返利，很多人都知道。按照合同，我壹年賣1000件貨，每件拿回多少現金，賣壹萬件多少錢。即使超市能做成壹個量，回扣也很可觀。當然也有壹些贈品，比如50送1。好吧，這50塊我低價賣，但那塊是純利潤。況且，這也不是什麽秘密。
想從我這裏賣貨？當然可以，壹萬元入場費，多少品種，四個？好的，每個品種300，後面再加壹個品種還是300！
過年了，先交過節費，1000元，再交，1000元。
店裏舉辦大型活動，投入很大。妳看，我們投入這麽多，拉動了妳們廠家的銷售，還扣了三分貨款！
做推廣，壹個月有200塊的管理費。
買壹堆顯示器，ok，壹個月兩千，太多了吧？妳旁邊的座位是3000！！我壹下子交了半年。這是為了照顧妳。
大家都看到了！
但是小超市怎麽樣？不，賺錢的是這些品種，他們沒有和供應商的議價能力，所以好吃的在大賣場賣兩塊兩毛，我就賣兩塊五。怎麽了，人家餐廳要三塊五塊，高檔酒吧夜店要十塊，愛喝不喝。
關於青島超市:
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