傳統庫存設定的缺陷以A醫藥連鎖公司為 例，該公司下屬門店50多家。公司實施信息化改造後，從整體上講是成功的，部門間的工作效率提高了，但是庫存的固有問題依舊沒有得到解決，究其原因是其庫存上下限的設定，實際是壹種手工方式的電腦化操作，依據要設定的該藥品銷售記錄，逐壹通過計算機進行統計和計算，確定該藥品的庫存上下限，其操作步驟依靠電腦來完成。這在壹定程度上排除了人為幹預的可能，但其缺點也是顯而易見的：難以適應銷售波動。連鎖藥店經營的品種差異性很大，受季節、流行性疾病、風俗習慣等因素的影響，這就要求配送中心的庫存也要隨之改變。但是，庫存上下限的設定是依據上壹個時間段的銷售記錄而設定的，無法實時反映近期銷售狀況的變化，總是與目前的銷售需求有壹定差距。這種庫存方式看似在動態變化，實際則是壹種靜態的不能如實反映藥品銷售量波動的庫存。
工作量巨大。連鎖藥店經營的品規數成千上萬，要想對每壹品規精確地管理，必須手工在計算機中依次設定每壹品規的庫存上下限，其工作量巨大。
統計日均銷量的片面性。每個工作日結束後，連鎖藥店的配送中心必須將各門店的銷售數據進行采集、匯總，並與現有庫存進行比較，然後決定是否批量采購。但是，在各門店的每日銷售中，多數藥品的銷售狀態是比較穩定的，只有少數藥品有輕微波動。但少數藥品的銷售波動往往不十分明顯，易被忽視。以日均銷量來作為庫存上下限設定的主要依據則掩蓋了這種變化的趨勢，壹旦變化趨勢顯現，缺貨帶來的成本暴增將難以預期。
被忽略的重要因素連鎖藥店的特點之壹是利用規模優勢，最大限度地降低成本。
因此門店的庫存量不能太多，否則勢必影響到流動資金的占用與庫存管理費用。那麽，門店中存放多少藥品的庫存才合適呢？業內普遍認為在門店中僅保持現有的陳列數量是最佳的方式，即“零庫存”。有人說，門店“零”庫存與配送中心的庫存似乎是壹對“冤家”。兩者對企業的成本起著此消彼長的作用，如何能平衡兩者之間的關系，確實是壹件很頭痛的事。筆者認為，管理者在此問題上往往忽略了兩個重要的因素———藥品的銷量與采購時間。
藥品的銷量。由於同壹藥品在各門店的銷量是不壹樣的，要想在門店中實現“零庫存”，最直接的依據就是從上壹次配送到下壹次配送期間門店的銷售量。盡管在相同配送間隔這個銷售量是變化的，但對配送中心的庫存而言，以此作為依據，統計匯總所有的門店藥品銷量後並將此庫存值作為配送中心庫存的下限，是庫存實現精確管理、降低庫存成本的首要依據。
采購時間。當藥品正常銷售時，總庫存是在減少的，如果減少的幅度在合理範圍內，配送中心的庫存就能支持各門店銷售。但是，如果庫存減少到接近或低於庫存下限的時候，再進行采購就來不及了，畢竟每個品規的采購在途時間和空間距離是不壹樣的，采購的成本也因此而更加不可控制。
加壹條警戒線的庫存模型綜上分析，筆者認為，配送中心的庫存管理應該增加壹條警戒線，形成三條線：庫存上限、庫存下限、庫存警戒線。將采購時間內所需的藥品銷售量的總和加上庫存下限庫存值做庫存警戒線，當配送中心的庫存藥品的庫存值到達警戒線，配送中心馬上采購，將庫存值采購到庫存上限。當采購藥品配送到門店時，庫存值則剛好接近庫存下限，這時的庫存值又可以維持企業正常的銷售周轉。
此模型的各個庫存上、下限和庫存警戒線的設定都是依據企業的銷售情況與配送情況而定的，當企業銷售情況或配送情況發生變化時，其上下限和警戒線也隨之而變動，是壹種動態的反映。庫存上限的設定，壹定要結合企業銷售的實際情況設定，通常來講，這個值的正常範圍壹般是壹個配送周期的2倍或3倍庫存量。
此模型應用到安徽蚌埠的壹家B連鎖藥店，經過近6個月的使用，通過各項數據對比，使該企業30多家門店的庫存管理得到了有效的控制，配送及時度與準確率達到87％；采購及時率上升了34.2％；缺貨率降低到1.5％；連鎖配送的庫存成本降低了30％；保管費用下降43.5％；庫存管理人員精簡了二分之壹。企業的效益無形中上升了壹塊。
但是這個庫存模型也有不足之處，在統計期內，對某些變動采購在途時間超過配送時間，如進口藥品和此時間段內銷售異常的庫存藥品，特別是在突發性疾病流行期間，都不能機械套用。對這部分藥品，要采用人工預測與協調的方式，進行人工監控與跟蹤。