物質需要始終是人類的第壹需要，是人們從事壹切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不壹定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利於充分調動員工積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人***同發展。
另外，員工持股制度也可以作為壹項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什麽作用？第壹個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
（二）制度
企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效後又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是壹種激勵，是壹種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調動員工積極性的又壹大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的壹個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。
崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。“工作職位挑戰性”就是要讓每壹個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別註意：壹是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為壹種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。壹個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。
（三）情感激勵
人本主義心理學家馬斯洛(Maslow)，在其《動機與人格》壹書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求――安全感――歸屬感――地位與尊重――自我實現。企業要努力滿足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業中能有家的感覺，在這壹層次上感情、人文因素......>>
問題二：員工培訓方式有哪些？ 員工培訓方式，我知道的有幾種。當然觸培訓的方式不同，效果也是不壹樣的！
1找相關專業的老師來公司，最好是專業的老師，有經驗的。這樣的培訓，比較節省時間，壹般是半天或是壹天。
2到有場地的地點進行拓展訓練。這種培訓主要是訓練員工的凝聚力、團隊精神。
3安排員工參加相應的培訓班。這種培訓壹般是中高層的，個人提升的。
問題三：員工培訓方式有哪些 企業培訓方法
企業培訓的效果在很大程度上取決於培訓方法的選擇，當前，企業培訓的方法有很多種，不同的培訓方法具有不同的特點，其自身也是各有優劣。要選擇到合適有效的培訓方法，需要考慮到培訓的目的、培訓的內容、培訓對象的自身特點及企業具備的培訓資源等因素。下面我把企業培訓常用的8種方法的特點和適用範圍給大家做壹介 紹，供大家參考。
●講授法：屬於傳統模式的培訓方式，指培訓師通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。
要求 培訓師應具有豐富的知識和經驗；講授要有系統性，條理清晰，重點、難點突出；講授時語言清晰，生動準確；必要時運用板書；應盡量配備必要的多媒體設備，以加強培訓的效果；講授完應保留適當的時間讓培訓師與學員進行溝通，用問答方式獲取學員對講授內容的反饋。
優點 運用方便，可以同時對許多人進行培訓，經濟高效；有利於學員系統地接受新知識；容易掌握和控制學習的進度；有利於加深理解難度大的內容。
缺點 學習效果易受培訓師講授的水平影響；由於主要是單向性的信息傳遞，缺乏教師和學員間必要的交流和反饋，學過的知識不易被鞏固，故常被運用於壹些理念性知識的培訓。
●工作輪換法： 這是壹種在職培訓的方法，指讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗，壹般主要用於新進員工。現在很多企業采用工作輪換則是為培養新進入企業的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。
要求 在為員工安排工作輪換時，要考慮培訓對象的個人能力以及他的需要、興趣、態度和職業偏愛，從而選擇與其合適的工作；工作輪換時間長短取決於培訓對象的學習能力和學習效果，而不是機械的規定某壹時間。
優點 工作輪換能豐富培訓對象的工作經歷；工作輪換能識別培訓對象的長處和短處，企業能通過工作輪換了解培訓對象的專長和興趣愛好，從而更好的開發員工的所長；工作輪換能增進培訓對象對各部門管理工作的了解，擴展員工的知識面，對受訓對象以後完成跨部門、合作性的任務打下基礎。
缺點 如果員工在每個輪換的工作崗位上停留時間太短，所學的知識不精；由於此方法鼓勵“通才化”，適合於壹般直線管理人員的培訓，不適用於職能管理人員。
●工作指導法或教練/實習法 這種方法是由壹位有經驗的技術能手或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓，如果是單個的壹對壹的現場個別培訓則稱為我們企業常用的師帶徒培訓。負責指導的教練的任務是教給受訓者如何做，提出如何做好的建議，並對受訓者進行鼓勵。這種方法並壹定要有詳細、完整的教學計劃，但應註意培訓的要點：第壹，關鍵工作環節的要求；第二，做好工作的原則和技巧；第三，須避免、防止的問題和錯誤。這種方法應用廣泛，可用於基層生產工人。
要求 培訓前要準備好所有的用具，擱置整齊；讓每個受訓者都能看清示範物；教練壹邊示範操作壹邊講解動作或操作要領。示範完畢，讓每個受訓者反復模仿實習；對每個受訓者的試做給予立即的反饋。
優點伐通常能在培訓者與培訓對象之間形成良好的關系，有助於工作的開展；壹旦師傅調動、提升、或退休、辭職時，企業能有訓練有素的員工頂上。
缺點 不容易挑選到合格的教練或師傅，有些師傅擔心“帶會徒弟餓死師傅”而不願意傾盡全力。所以應挑選具有較強溝通能力、監督和指導能力以及寬廣胸懷的教練。
●研討法：按照費用與操作的復雜程序又可分成壹般研討會與小組討論兩種方式。研討會多以......>>
問題四：員工考核的方式有哪些？ 員工績效考核方案
壹、總則
為規範公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就壹支業務精幹的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 並形成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去壹段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下壹階段工作的績效改進做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為壹種管理過程，在同方形成壹個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；
2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規範為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核範圍內：
1、 試用期內,尚未轉正員工
2、 連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、 *** 、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別 考核時間 復核時間 考核終定時間
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
轉正考核 按公司招聘調配制度執行
晉升考核 按公司內部晉升制度執行
註：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標***同進行討論的時間
2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁
3、 考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：
考核對象 初評（員工自評後） 匯總部門 復核
分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁
分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁
考核對象 初評（員工自評後） 匯總部門 復核
職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理
部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定
技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定
註：對於分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高於員工兩級）最後核定認可。
七、考核標準
人事考核不能用統壹的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來......>>
問題五：哪些是專業技術人員的培養方法 看妳什麽行業水平了
問題六：簡述日常經營管理中對下屬員工進行輔導培養采用的方式方法有哪些 1、培訓
2、工作安排與檢查
3、實例分析
4、輪崗
5、績效考核
問題七：請問員工激勵的方式都有哪些 激勵員工的辦法
第壹
工作上“***同進退”，互通情報
工作本身就是最好的興奮劑，與其讓員工揣測公司發展前景，不如讓員工把心思放在工作上。前程無憂專家認為，主管應該在工作中與員工“***同進退”，給員工提供更多工作中需要的信息和內容，如公司整體目標、部門未來發展計劃、員工必須著重解決的問題等，並協助他們完成工作。讓他們對公司的經營策略更加了解，從而有效、明確、積極地完成工作任務。
第二
“傾聽”員工意見，***同參與決策
傾聽和講話壹樣具有說服力。主管應該多多傾聽員工的想法，並讓員工***同參與制定工作決策。當主管與員工建立了坦誠交流、雙向信息***享的機制時，這種***同參與決策所衍生的激勵效果，將會更為顯著。
第三
尊重員工建議，締造“交流”橋梁
成功的主管只有想方設法將員工的心裏話掏出來，才能使部門的管理做到有的放矢，才能避免因主觀武斷而導致的決策失誤。主管鼓勵員工暢所欲言的方法很多，如開員工熱線、設立意見箱、進行小組討論、部門聚餐等方式。但是，前程無憂專家認為，主管無論選擇哪種方式，都必須讓員工能夠借助這些暢通的意見渠道，提出他們的問題與建議，或是能及時獲得有效的回復。
第四
做壹個“投員工所好”的主管
作為團隊核心的主管，必須針對部門內員工的不同特點“投其所好”，尋求能夠 *** 他們的動力。每個人內心需要被激勵的動機各不相同，因此，獎勵傑出工作表現的方法，也應因人而異。
第五
興趣為師，給員工更多工作機會
興趣是最好的老師，員工都有自己偏愛的工作內容，主管讓員工有更多的機會執行自己喜歡的工作內容，也是激勵員工的壹種有效方式。工作上的新挑戰，會讓員工激發出更多的潛能。如果員工本身就對工作內容很有興趣，再加上工作內容所帶來的挑戰性，員工做起來就會很著迷，發揮出更多的潛力。
第六
“贊賞”，是最好的激勵
贊美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵員工提高工作的效率。給員工的贊美也要及時而有效，當員工工作表現很出色，主管應該立即給予稱贊，讓員工感受到自己受到上司的贊賞和認可。除了口頭贊賞，主管還可以使用書面贊美、對員工壹對壹的贊賞、公開的表揚等形式鼓舞員工士氣。
第七
從小事做起，了解員工的需要
每個員工都會有不同的需求，主管想要激勵員工，就要深入地了解員工的需要，並盡可能的設法予以滿足，提高員工的積極性。滿足員工要從小事做起，從細節的地方做起。
第八
讓“業績”為員工的晉升說話
目前，按照“資歷”提拔員工的公司多不勝數，專家認為，靠“資歷”提拔員工並不能鼓勵員工創造業績，並且會讓員工產生怠惰。相反的，當主管用“業績說話”，按業績提拔績效優異的員工時，反而較能達到鼓舞員工追求卓越表現的目的。
第九
能者多得，給核心員工加薪
在特殊經濟形勢下，物質激勵仍然是激勵員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存，更因其能者多得的作用起到激勵效果。但是在眾多公司大幅降低開支的情況下，主管對用加薪激勵員工的做法顯得更加謹慎。專家認為，經濟危機不代表不加薪，只是加薪的要求更高，關鍵看員工能為公司帶來多少價值。對於為公司創造出高利潤、開發出贏利新項目的核心人才，通過加薪激勵是必不可少的。
問題八：有什麽好的管理方法可以讓員工以公司為家？ 企業若能以員工為本，員工才會以企業為家。 轉載以下資料供參考
在現代企業管理過程中，員工忠誠度的培養是壹個重要課題。哈佛商學院教授詹姆斯?赫斯克特在1997年出版的服務利潤鏈》壹書中，綜合分析了戰略服務理論、顧客忠誠度及員工忠誠度與企業利潤的關系，並且指出，員工的忠誠度是公司發展、受益、最終盈利的關鍵因素之壹。這個觀點得到了越來越多研究的證實。例如，過去幾年舉行的“WorkChina最佳雇主調研”的數據表明，員工忠誠度指數得分較高的公司，股東回報率幾乎比忠誠度指數較低的公司高200%。
在培養員工企業忠誠度的過程中，有三個因素很關鍵：
首先是績效管理。“不患寡而患不均”，我相信這是對所有層級的員工都適用的真理。管理者的官僚作風或者在考核上的不公平，將嚴重影響員工對工作投入的意願，從而影響工作質量。可惜的是，不少管理者缺乏對下屬感受的關註。日本企業的員工為什麽對企業忠誠獻身，其實並非天性使然，真正的原因在於企業對他們的全方位負責：正式員工從進入企業的第壹天起，就會享受到企業給予的悉心培養和家庭般的照料。企業對員工的忠誠、負責，打動、感染著員工，促使他們以十倍、百倍的忠誠回報企業。
其次是對員工的信任。喬布斯是塑造品牌忠誠度的高手，也是培育員工忠誠度的高手。他成功的秘密就是給予團隊足夠的信任，“創造者在幕後推動蘋果電腦。我的工作就是為他們提供空間，清理體制。”允許員工犯錯、鼓勵員工知錯則改、有進取心，把員工的能力提升納入職業發展通道，對培養員工的忠誠度也至關重要。
第三是使員工具有成就感。以“80後”員工為例，他們越來越渴求從事有意義的工作。公司管理者幫助他們理解工作的重要性，能夠最大限度地增加其成功的感覺。最近的壹項調查發現，近壹二十年來大學畢業生工作第壹年內的離職率高達30％以上，這也反映了在經濟高速發展的今天，企業多麽需要重視把員工與企業的發展結合起來考慮。
最後壹點，管理者應當更寬泛地理解“忠誠”這個概念。現代企業的忠誠應當是雙向的，不能單方面要求員工的忠誠；忠誠不應當是狹隘的封建理念，不是無論對錯都不講原則地盲目聽從。員工的忠誠可以是負責的態度和行為，可以是對承擔項目的承諾、對團隊的承諾、對變革時期的特別付出的承諾，等等。李嘉誠先生在汕頭大學畢業典禮演講結尾時說：“若妳能盡妳的忠誠，努力在責任路上活出豐盛、快樂和充滿尊嚴的人生，日後能成就大業者，能出類拔萃者，能出塵不染者，舍妳其誰？”這句話不僅適合初入職場的年輕人，同樣適合現代企業管理者。
問題九：提高業績的方法有哪些 關鍵業績指標是基礎的第壹步，但如果未能與獎懲掛鉤，對員工的激勵效果就相對有限。激勵力度不到位，賞罰不分明，必然導致員工缺乏爭創優秀業績的動力，也使整個企業無法吸引到最優秀的人才。即使企業的制度和文化對企業用於工資預算的金額有所限制，也必須保證業績最好的員工能得到足夠的薪酬。對迫切需要獲得認可、職業發展和個人發展的員工來說，提供非物質性獎勵也會收到成效。
激勵措施是所有業績管理體系的重要組成部分，不過，胡蘿蔔還要加大棒效果才會好。要改變長期的積習，管理人員和員工在無法達到業績要求的情況下，就必須切實承擔所產生的壹切後果。企業對待業績低下的員工是件需要慎重處理的事情。企業為降低成本，雖然也開始更加頻繁地裁減員工，但裁掉哪些人，要取決於員工的年齡、家庭總收入和所在部門的盈利能力。企業既然無法裁減員工，就要采取其他方式來懲治那些對企業貢獻較少的員工。如果員工僅僅是因為工作能力不行而效率不高，而非工作態度不好，則企業可以為其提供培訓，或調到其他更適合的崗位，或調往非核心部門。但對於那些長期表現不佳的員工，管理層恐怕只能通過凍結其工資或將福利降至最低水平等方式來進行懲罰。
企業領導人壹定要具備卓越的領導才能。高層領導的思路往往較為僵化落後，總是將企業的失敗歸罪於市場情況的變動。企業只有在強有力的CEO領導下革除舊弊，才能實現經濟的全面復蘇。強有力的領導者要有辦法提高員工的積極性。企業的CEO除要具備能力超群和以市場為導向――這些普通企業CEO所必備的素質外，還要考慮企業的社會責任和盈利能力，以綜合平衡國家賦予企業的使命與市場需求。企業的CEO有時還需要承擔壹定的風險，在公司盈利與社會責任之間作出傾斜。領導者提升其自身的領導能力的道路還很長，征途剛剛開始。
提高公***部門的經營業績是***同難題，任務尤其艱巨。要革除企業的種種弊病，沒有坦途可走。要確立業績導向型企業文化，就必須有目標遠大、能力超群的企業領導人，企業管理班子要著眼於創造價值，員工要合作同心，***同致力於實現企業的整體目標，而且要做好壹旦無法實現業績目標，就要承擔壹切後果的思想準備。如果企業希望在向現代化業績導向型經濟的轉型中得以生存，甚至成為全球領先企業，就只有矢誌於變革，別無他途。因此，企業的管理人員在進行重大決策時，更要看重市場策略和損益表，而非 *** 規定的產品額度。