第壹，研發的輸入是個關鍵問題。大部分受計劃經濟影響深遠的企業，在向市場經濟轉化過程中，並沒有完全理解市場經濟的深刻含義，壹度將銷售理解為市場，將完全迎合客戶個體需求理解為以市場為導向。這種滿足眾多單個個體的研發，不是基於市場研究基礎上而進行的，僅僅是以銷售為導向，最終造成研發部門為應付訂單疲於奔命，而效益不明顯。因此，解決研發輸入的市場導向至關重要。我們在方案中設計，強化營銷部門的市場研究和營銷策劃功能，以營銷部門牽頭，組織各細分市場的調研分析和可行性研究，針對不同特點的重點市場提出相應的研發需求，同時要求營銷部門對產品的銷量負責。 第二，研發組織模式是個值得探討的問題。早期的研發組織模式多是職能式組織模式，這種模式下部門間工作屬於串行，扯皮嚴重，項目計劃很難正常完成，造成的後果表現為產品設計缺陷多，設計不考慮復用，試驗跟不上，產品質量不過關，最終到處救火。這種研發組織模式在很多制造型企業中仍然存在，大家都在忙，但效率都消耗在部門溝通和相互扯皮中。我們在設計方案中強調矩陣式項目管理能力和專業研究能力。矩陣式研發組織模式（見圖壹）是在總部層面建立管理平臺，以項目經理組織各專業研究部門協同研發的模式，改工作串行為工作並行，總部統壹進行項目計劃和管理，各專業研究部門僅僅是技術部門，參與項目具體研發工作。 另外，在這種模式下，各研究機構按照專業分類也很重要，專業分類不同於產品分類。產品分類要求每個研究部門具備所有專業的人員，而專業分類僅要求同壹研究部門專註於某壹專業。按專業分類的好處，壹方面是可以大大加強各研究機構的專業化研究能力和專業技術積累，另壹方面，每壹研究部門僅負責某些模塊的設計，更有利於促進矩陣式項目管理能力的加強，這種能力的形成又將為全面資源整合（整合供應商研發、國外研發機構等）提供條件。當然，要形成矩陣式項目管理能力的關鍵在於將研發產品總體設計進行模塊化分解和模塊接口界定的能力（見圖二），這對於總體設計而言是應該做到的。 第三，要建立高效的研發組織必須要有合理的激勵機制。傳統機制下，研發人員的工資是基本固定的，浮動的部分很少，並且工資的浮動並不是依據所創造的價值。這種機制不利於激發研發人員的工作積極性，造成技術創新動力嚴重不足。因此，我們的方案建議，首先，將研發中心定位為利潤中心，強化內部市場化運作機制（見圖三）。研發中心的經營收入以研發項目為主，以技術服務為補充，逐漸過度到獨立經營、自負盈虧的子公司實體。 然後，適當改變研發人員的薪酬結構，增大浮動薪酬的比例，指導思想為按勞分配，讓市場價值來決定個人收入（見圖四）。基本工資為建立在崗位價值評估基礎上的崗位層級薪酬，浮動工資包括短期激勵和長期激勵兩部分。短期激勵與日常工作及研發項目完成情況相關，長期激勵與所完成的研發項目在市場上的收益相關，將內部市場和外部市場結合起來。當然，研發人員在目標定位、價值系統、需求結構和行為模式方面與其他員工有很大不同，因此對研發人員的激勵要有的放矢。與職務發展相比，研發人員更看重專業的成長，通過為研發人員提供各種培訓學習機會，如出國培訓、參加各種專業會議和專題培訓等，加強對研發人員的職業生涯管理，分配科技股份等股權激勵，也將有效激勵研發人員的工作積極性. 高效的研發組織建設關系到眾多企業未來的生存與發展，必須充分認識到它的重要性。但建立高效的研發組織是個系統工程，涉及到研發的各個方面，在制造型企業中，豐田汽車和華為值得借鑒，它們都先後經歷了幾個階段，終於建立起強矩陣式項目管理能力，並仍在持續改進。因此，必須認識到高效的研發管理體系及卓越的產品開發管理流程的建設不會是壹帆風順的，會遇到來自各方面各種因素的阻力，堅持才會成功。
上一篇:埃爾頓法陣塞爾維烏斯藥水流程梳理下一篇:財政專項資金管理中存在的問題及對策論文