企業根據外部環境分析，了解未來經營變化的趨勢以後，初步明確了將來所要實現的戰略意圖。但是戰略意圖要轉化為企業可行的戰略目標，需要結合企業內部條件做進壹步分析。企業內部條件分析包括企業資源狀況分析、企業利用其資源的能力分析以及競爭優勢分析。
(壹)企業資源狀況分析
1.企業資源的概念
資源是企業擁有或控制的有形資產和無形資產，包括機器、資本等實物資產及專利、商標、技術秘密和管理等無形資產。
2.企業資源分析
資源分析的目的是掌握企業現存資源的狀況，明確實現未來戰略意圖和目標的優勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發和創造提供方向和行動基礎。資源分析的具體內容包括：
(1)物質資源狀況：機器設備的功能、先進程度、使用和維修狀況等。
(2)人力資源狀況：人力資源的結構、素質水平、擁有的關鍵性人才、員工的工作態度和學習能力、教育培訓的投入與效果等。
(3)財務資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風險和數量、企業的信譽等級、資產負債水平等。
(4)技術資源狀況：所擁有的技術訣竅、專利，工藝技術水平，研究開發的投入與水平。
(5)管理資源狀況：組織管理水平、領導的風格、企業文化。
(6)無形資產狀況：企業的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。
資源分析必須辨明企業現有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區別，更主要的是著眼於對企業所要實現的戰略目標進行分析。
資源優勢是企業為了實現其戰略目標所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，並能夠為企 業帶來較高的收益。企業資源優勢具有相對性和時間性，隨著時間的推移以及競爭環境的變化，資源的優勢可能會衰退、消失，比如企業某項專有的技術被競爭對手 模仿和替代，那麽企業就不再具有此項資源的優勢。企業要保持資源優勢必須進行不斷投入，以使其優勢得以維護和創新。資源缺陷是企業不具備具有戰略價值的資 源。彌補資源缺陷需要企業向擁有資源優勢的企業學習，從內部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。
(二)企業能力分析
1.能力的概念及內容
能力是指企業將其資源進行組合、歸集、整合形成產品和服務，以滿足顧客需要的壹種技能。戰略管理學家邁克爾?波特按照產品生產的價值形成和創造過程?價值鏈，把資源的開發和利用活動分成兩大類，即基本活動和支持活動。
(1)基本活動。基本活動壹般可以細分為五種活動，而每壹種活動可以根據具體的行業和企業的戰略，再進壹步細分成若幹項活動。
1)生產加工是指將投入轉換成最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。
2)成品儲運是指與產品的庫存、分送有關的活動，如最終產品的入庫、接收訂單、送貨等。
3)市場營銷是指促進和引導購買者購買企業產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。
4)售後服務是指與保持或提高產品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。
行業不同，每項主體活動所體現的競爭優勢也不同。對於分銷商來說，原料供應與成品儲運是最重要的活動;對於壹個從事商業服務活動的企業來說，成 品儲運是關鍵的要素;而對於生產高速復印機的企業來說，售後服務是最為重要的活動。總之，各類主體活動都會在不同程度上體現出企業的競爭實力。
(2)支持活動。在任何行業裏，支持活動壹般可以分為四種活動，而每壹種活動可依行業不同進壹步細分成若幹項獨具特色的活動。
1)采購管理是指采購企業所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這裏的采購是廣義的，既包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。
2)技術開發是指可以改進企業產品和工序的技術活動。這是壹個廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術。
3)人力資源管理是指企業職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業中的各項主體活動以及整個價值鏈。
4)企業基礎設施是指企業的組織結構、控制系統以及文化等活動。由於企業高層管理人員能在企業的這些方面發揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎設施的壹部分。
2.企業能力分析的方法
企業在能力分析的過程中，應采取對比的方法，進行橫向和縱向的分析，只有這樣才能了解企業能力的形成、變化過程，了解企業的優勢能力和弱勢能力，以及企業所處的競爭地位。
(1)縱向分析。縱向分析是把企業目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業業績變化的能力因素的分析方法。縱向分析能夠使企業對其能力的變化有壹個客觀全面的認識，並能夠揭示企業能力變化的規律和趨勢。
(2)橫向分析。橫向分析是把同壹產業內的企業或者競爭對手的能力與本企業的能力做比較，以發現本企業經營優勢和劣勢的壹種方法。橫向分析可以幫助企業根據對手的優勢取長補短，提高競爭優勢。
(3)財務分析。財務分析是利用企業財務報表提供的信息，通過財務比率計算，了解企業在某壹時期的情況。
3.企業能力評價的標準
在分析企業能力時，效率和效果是兩個主要的標準。所謂效率是企業進行經營活動時實際產出與實際投入的比率，即實際的投入產出比。效果是企業進行 經營活動時實際產出達到預期產出的程度。實施不同戰略的企業，所使用的能力分析的標準有所不同。在成本競爭中，效率指標對企業特別重要。通過服務或者產品 的差異化競爭的企業，效果是關鍵性的衡量指標。
(1)效率分析。影響企業經營活動的效率因素很多，主要包括：①各種投入要素的成本，如原材料、勞動力等生產要素;②生產率，即單位要素的產出;③工藝設計水平;④產能的利用程度。
(2)效果分析。影響經營活動效果的因素有：①所提供的產品或服務是否符合用戶的要求，滿足的程度如何;②所提供的售後服務是否是用戶所需要的，是否能夠給企業帶來增加的價值;③能否壹貫地提供滿足用戶需要的產品和服務。
(三)企業內部條件和外部環境的綜合分析?明確企業的戰略目標
企業內部條件和外部環境的綜合分析，主要采用SWOT分析方法。所謂S是指企業內部優勢(strength);W是指企業內部劣勢(weaknesses);0是指企業外部環境的機會(opportunities);T是指外部環境的威脅(treats)。
企業內部優勢和劣勢是相對於競爭對手而言的，表現在企業的各種資源和能力上。應分析企業具有哪些單項的優勢和劣勢，以及綜合的優勢和劣勢。評價 企業的總體優勢、劣勢時，應選擇壹些競爭中的重要資源、能力進行打分，然後給不同因素的重要性賦權進行總體評價。
企業外部環境的機會是指環境中對企業有利的因素，如新技術的發明帶來的成本降低等。企業的外部威脅是指環境中對企業不利的因素，如新的競爭對手的出現。
企業進行SWOT分析的程序如下：
1.分析企業外部環境的變化，尋找可能出現的機會和威脅等關鍵因素。
2.根據企業內部資源和能力分析，確定企業內部不利和有利的關鍵因素。
3.對決定企業的S、W、O、T的各種關鍵因素進行加權平均並做總體評價。
4.在SWOT分析圖上定位，確定企業的戰略能力(見圖3?2)。
5.進行戰略分析。SWOT分析法為企業提供了四種可供選擇的戰略：增長型戰略(SO)、扭轉型戰略(WO)、防禦型戰略(WT)和多種經營型戰略(ST)。
位於第I象限的企業擁有強大的內部優勢和眾多的環境機會，可以采取開發市場、增加產量等增長型戰略。位於第Ⅱ象限的企業有外部機會但缺少內部條 件，可以采取扭轉型戰略，改變企業內部的不利條件。位於第Ⅲ象限的企業既有外部威脅，內部狀況又不佳。應當采取防禦型戰略，以避開威脅和消除劣勢。位於第 Ⅳ象限的企業擁有內部優勢而外部存在威脅，應利用自身優勢開展多種經營，避免或減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。
(四)企業的戰略選擇
1.總體戰略
企業的總體戰略有進入戰略、發展戰略、穩定戰略和撤退戰略。
(1)進入戰略
進入戰略是企業要進入新的行業領域的戰略。進入戰略首先是選擇進入哪壹個新領域，企業可以采取波特的五種力量的模型分析行業的吸引力，然後決策 是否進入;其次是選擇進入的方式，按照進入方式我們可以把進入戰略劃分成購並戰略、內部創業戰略、合資戰略，不同的進入戰略的特點不同。
1)購並戰略。企業在進入新的領域時，憑借強大的財力以購買或者兼並的方式獲取已進人者的經營資源和已占領的市場，從而達到進入某壹新領域的目 的。實施購並戰略進入新領域的最大好處是節省了進人的時間。但是購並往往要支付高額的購並費用，而且日後要花很大的力氣整合不同企業的文化。
2)內部創業戰略。企業通過內部創新開發出新的產品，或者通過重新創造市場進入新的領域的戰略。實施這壹戰略的企業往往需要花壹定的時間才能進 人新行業，而且進入時對企業的規模要求較高。這壹戰略的應用是有條件的，壹般來說，在行業處於不平衡、競爭結構還沒有完全建立起來，企業現有資源與新領域 有關聯、進入成本低，有較強的能力影響行業結構，行業原有企業無法采取報復行為時這壹戰略易於取得成功。
3)合資戰略。合資戰略是以合資經營的方式進入新領域。合資進入可以使雙方彌補各自資源、技能的缺陷，提高整體的競爭力，同時能夠分擔在新領域經營的巨大風險。
(2)發展戰略
發展戰略是企業在原有的經營基礎之上，向更高水平發展的戰略。實施發展戰略的企業往往能夠獲得比壹般企業高得多的銷售和利潤的增長。企業可供選擇的發展戰略有：
1)單壹產品或服務的發展戰略。這種戰略應用於對企業所生產的產品或服務的需求正在增長的市場中。實施這壹戰略的企業主要靠提高現有產品或服務 的市場占有率，以增加企業的銷售額和利潤。企業可以通過各種方式實現其戰略目的：①把原有的產品或服務向新的市場領域擴展;②提高原有分銷渠道的能力;③ 加大廣告投入以吸引新的消費者;④采取價格手段擠占競爭對手的地盤;⑤填補產品系列或者增加新的品種。
企業實施發展戰略不僅限於具有上升趨勢的行業，對於那些相對穩定的市場和產品系列的行業也存在發展的機會，比如可口可樂公司的發展戰略。
2)橫向發展戰略。這種戰略通過收購競爭對手的產品和服務而獲得新產品和服務。壹般新產品和服務與企業原有的產品和服務有著密切的聯系。橫向發 展戰略可以減少行業競爭的激烈程度和由於競爭帶來的不確定性;有利於企業把握消費者需求變化的規律，加強企業對市場的控制力;實現戰略協同效應;取得規模 效應等。
但是橫向發展戰略也有其缺點：①規模過大可能帶來規模的不經濟;
②企業抵禦風險的能力降低。企業實施橫向發展戰略可以通過購買競爭對手的控股權以及整體收購的方式實現。
3)縱向發展戰略。
縱向發展戰略是沿著企業目前所提供的產品價值鏈的前後兩個方向發展的戰略，主要有兩種形式，即前向壹體化和後向壹體化。前向壹體化是把企業的業 務向消費其產品或者服務的行業擴展;後向壹體化是把企業的業務向給其目前的產品或者服務提供原料的行業擴展。企業縱向壹體化的主要目的是：①控制原料生產 的成本、質量和數量;②把供應商的利潤轉化成自己的利潤;③控制產品的分銷渠道，減少產品的庫存積壓;④獲取價值鏈重組的利益;⑤擴大企業在特定市場和行 業內的規模和競爭力。
企業實行縱向壹體化的缺點是：①企業資本投人增加;②橫向管理難度加大;③自制原料或自行銷售的效率往往低於專業公司;④縱向生產能力難以平衡等。因此，企業實施縱向壹體化必須十分謹慎。
4)多樣化發展戰略。多樣化發展戰略分為相關多樣化和不相關多樣化。相關多樣化是增加與企業目前產品或者服務類似的新產品或者服務的戰略。實施 這壹戰略的企業，必須立足於企業原有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或者顧客基礎之上，充分利用已有的有形和無形資產，實現進壹步的發展。
不相關多樣化是增加壹種與企業目前的產品或者服務明顯不同的新產品或者服務的戰略。不相關多樣化可以通過合並、收購和合資的方式實現。企業不相 關多樣化的目的是：①進行不同行業的戰略轉移。壹個行業總有衰退的時候，把企業的資源不斷地投入到能產生最大效益的行業不失為明智之舉。②利用無形資產帶 來乘數效應。③利用不同的市場活動分散經營風險。④培育新的增長機會。但是不相關多樣化也存在壹定的缺陷，比如戰線拉得過長，分散企業的精力，導致經營規 模過大，企業的靈活性低，容易失控等。