企業績效的價值評價法

　績效管理是企業管理的核心，而績效管理的核心又是績效評價。科學、客觀、公正、合理地對企業的績效作出評價，不僅對於企業的改革創新、做強做大、持續發展具有極其重要的意義，而且對於經濟社會和政治文化的發展也具有壹定的促進作用。以下是我為大家收集的企業績效的價值評價法，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　企業績效的價值評價法

　壹、企業績效評價與企業績效的價值評價法

　1.企業績效評價。企業績效評價(Enterprise Performance Appraisement)是指運用壹定的經濟原理及技術分析，通過建立特定的指標體系及相應的標準、程序，對企業壹定經營期間的經營結果(定量)和經營行為(定性)，從不同的視角，做出的客觀、合理、公正的綜合性價值判斷，為考評企業運行結果和經濟質量以及相關決策提供依據[1]，是對企業價值的綜合評估。

　2.價值。價值是指事物的用途或積極作用。企業作為“創造價值、引領發展”的追求價值最大化的法人組織，能否生存和發展的核心問題是：對顧客、社會、供應商、員工是否具有存在的必要;是否符合國家產業政策的要求，是否依法、依規經營;企業管理水平如何、是否具有參與市場競爭的能力，簡言之，就是企業對於社會經濟和政治文化是否具有存在的價值，如果有價值、就可以存續，否則、就必然滅亡。因此，可以用綜合性的價值來評價企業的績效。

　3.企業績效的價值評價法。企業績效的價值評價法(The Method of Value to Appraise Enterprise Performance)是對企業在壹定經營期間的績效，以價值為準繩，運用壹定的管理原理和技術手段，從企業的顧客價值、經濟價值、人力價值、管理價值、國家價值、社會價值、供應價值和環境價值八個方面設置壹些評價指標，從價值的角度作出客觀、合理、公正評判的方法。

　二、企業績效的價值評價模式

　盡管企業的情況千差萬別，所處的人文環境、自然環境及行業和經濟社會狀況也不完全相同，但都要體現顧客價值、經濟價值、人力價值、管理價值、國家價值、社會價值、供應價值和環境價值，都可以從這八個方面對企業作出衡量，來評價企業的績效(如圖1所示)。

　企業績效的“八價壹體”價值評價模式

　1.顧客價值(Customer Value，簡稱C)。通過顧客從企業所提供的商品的質量、價格、品種、規格、信譽、服務、先進性和安全性等方面進行百分制的價值評分，來衡量企業對於顧客的績效。

　2.經濟價值(Economic Value，簡稱E)。通過對企業經濟增加值的增加比例與行業的平均水平及企業實際實現的經濟增加值與計劃(指標)經濟增加值的比例進行百分制的價值評分，來評判企業在經濟方面的績效。

　3.人力價值(Human Value，簡稱H)。通過企業內外兩種人力源本(人力既作為資源、又作為資本)對企業的戰略、文化、品牌、競爭能力、發展潛力等方面進行百分制的價值評分，來評判企業對於人力源本的績效。

　4.管理價值(Management Value，簡稱M)。通過對企業以“文化管人、制度理事”為主線的規章制度管理、人力源本管理、戰略管理、文化管理、營銷管理、財務管理、安全管理、運作(服務)管理、科技管理、資源管理、物流管理、質量管理、裝備管理、關聯管理(供應商、顧客、政府和社會部門等)、計量管理、行政管理、黨群管理、項目管理、危機管理、消防管理和綜合治理管理等方面(當然，每壹方面又包含若幹子方面的管理)組成的管理體系(如圖2所示)，按照壹定的權重進行百分制的價值評分，來反應企業的管理總體水平，評判企業內部管理的績效。

　5.國家價值(National Value，簡稱N)。企業作為社會財富的主要創造者、資源的主要消耗者和環境汙染物質的主要產生者，須要遵守國家的法律法規和產業政策。從依法經營和服從產業政策的角度對企業進行百分制的價值評分，來評判企業對國家的績效。

　6.社會價值(Social Value，簡稱S)。企業作為市場主體，是社會經濟和政治文化的有機部分，除了依法、依規運作，照章納稅外，還要與相應的人文環境和諧、人均社會貢獻、利潤能源消耗等，通過對企業的社會貢獻情況進行百分制的價值評分，來評判企業對社會的績效。

　7.供應價值(Supply Value，簡稱U)。通過人力源本、原材料、資本等供應商從企業的支付能力、信譽、需求均衡性、合作滿意度和發展性等方面進行百分制的價值評分，來評判企業對供應的績效。

　8.環境價值(Environmental Value，簡稱V)。通過對企業的各種環境汙染物質達標排放和處置情況、節能減排指標完成情況和綠化情況進行百分制的價值評分，來評判企業對環境的績效。

　三、企業績效的價值評價法的價值測定

　運用壹定的指標體系，對企業的顧客價值、經濟價值、人力價值、管理價值、國家價值、社會價值、供應價值和環境價值作出相應的定量的測定，從而測定出企業績效的價值評價的總值。

　(壹)總值的測定

　企業績效的價值評價的總值等於各個單項價值評價值的加權代數和。用公式表示為：

　P = 0.1512Pc + 0.3956Pe + 0.0472Ph + 0.1236Pm +0.0989 Pn +0.0234Ps + 0.0435Pu+ 0.1166Pv

　式中，P：表示企業績效價值評價的總值(百分制的分值);Pc：表示企業績效的顧客價值的評價值(百分制的分值);Pe：表示企業績效的經濟價值的評價值(百分制的分值);Ph：表示企業績效的人力源本價值的評價值(百分制的分值);Pm：表示企業績效的管理價值的評價值(百分制的分值);Pn：表示企業績效的國家價值的評價值(百分制的分值);Ps：表示企業績效的社會價值的評價值(百分制的分值);Pu：表示企業績效的顧客價值的評價值(百分制的分值);Pv：表示企業績效的環境價值的評價值(百分制的分值)。

　(二)單項值的測定

　1.經濟價值的評價值測定。經濟價值的評價值(Pe)= 0.4實際實現經濟增加值/規劃經濟增加值的比率 + 0.4企業經濟增加值比例/行業經濟增加值比率 + 0.2企業經濟增加比率/社會經濟增加比率。

　2.國家價值的評價值測定。國家價值的評價值(Pn)= 0.5依法(依規)運作評定分值 + 0.5符合國家產業政策評定分值。式中，依法(依規)運作評定分值是指對企業遵守在運作經營過程中所涉及的相關法規進行百分制評判的得分值。符合國家產業政策評定分值是指企業遵循國家產業政策情況的百分制評判的得分值。

　3.社會價值的評價值測定。社會價值的評價值測定就是圍繞企業與相應的人文社會環境和諧、人均社會貢獻率、單位利潤能源消耗率等方面的情況實行的百分制的分值評定。具體指標因企業情況不同而有所區別，就壹般的國資企業(國資控股)而言，按照下列公式測定：

　Ps = 0.618指標完成率 + 0.182滿意百分率+ 0.100人均社會貢獻率 + 0.100單位利潤能耗率

　其中，指標完成率是指各項考核指標加權完成比率的分值;滿意百分率是指通過相關方的滿意度測評得到的分值;人均社會貢獻率是企業人均利潤與有關企業的人均利潤的比率;單位利潤能源消耗率是企業單位利潤與同行業單位利潤平均能耗的比率。

　4.環境價值的評價值測定。通過企業達標排放完成比率、節能減排指標完成比率、綠化達標率來測定。用公式表示為：

　Pv = 0.4排放達標率 + 0.4節能減排指標完成率 + 0.2綠化達標率

　其中，排放達標率是指企業運作經營、生活中產生的各種汙染物質的達標排放和循環再利用指標完成的比率;節能減排指標完成率是各種節能減排指標的完成比率;綠化達標率是企業綠化覆蓋率達到要求的比率。

　5.顧客價值的評價值測定。通過顧客對產品質量、價格、規格、品種、服務、信譽等方面組成的滿意率來測定，即：從不同層次、側面隨機抽取(走訪)壹些客戶進行滿意率測評，然後根據情況進行加權平均而得。

　6.供應價值的評價值測定。通過對供應商在支付能力、信譽、需求發展性、合作潛力等方面組成的認同率進行測定，即：從不同側面、層次隨機抽取(走訪)壹些供應商進行認同率測評，然後根據情況進行加權平均而得到的分值。

　7.人力價值的評價值測定。通過企業內、外兩種人力源本對企業的戰略、文化、競爭力、發展潛力等方面組成體系的凝聚率、吸引率進行測定而得到的分值，具體公式為：

　Ph=0.8內部人力源本的凝聚率 + 0.2 外部人力源本的凝聚率

　其中，內部人力源本的凝聚率是從企業決策層、經營層、管理層、執行層、操作層抽取壹定員工進行企業是否具有凝聚力的測評百分比。外部人力源本的凝聚率是從企業外部關聯人員的不同側面抽取壹些人員進行企業是否具有吸引力的測評百分比。

　8.管理價值的評價值測定。通過對企業的管理體系進行百分制的評分，來確定管理價值的評價值。

　四、企業績效的價值評價法的實施

　通過對企業績效的價值的單項值及總值的測定，就可依據此值的大小對企業的單項的績效及總體的績效作出價值的評價。與此同時，企業還可按照價值評價法，設置壹些相應指標對企業內部的管理部門和運作單位的.績效作出評價。

　五、結語

　企業績效的價值評價法是基於企業特性及企業要對社會負責、對環境負責的協調、可持續發展的理念，以價值作為衡量準則，從顧客價值、經濟價值、人力價值、管理價值、國家價值、社會價值、供應價值和環境價值八個方面設置指標對企業績效進行評價，促進企業與相應的人文環境和諧、自然環境相協調，從而實現***同的可持續的發展，是壹種新型的值得推廣的績效評價方法。當然，企業的具體情況不同，所設置的具體指標及其權重會有壹些差異。價值評價法的其他問題還有待進壹步研究。

　拓展閱讀：

　企業績效薪酬的設計

　企業薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循壹定的原則，並結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之壹，關系到企業的經營管理以及長遠的發展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業和員工的雙向需求，總裁學習網專家對此做了如下分析：

　第壹步：職位分析

　位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　第二步：職位評價

　職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，壹是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統壹的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決當官與當專家的等級差異問題。總裁學習網專家說，高級研發工程師並不壹定比技術研發部經理的等級低。前者註重於技術難度與創新能力，後者註重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　第三步：薪酬調查

　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。

　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然後整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麽位置。

　第四步：薪酬定位

　在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　總裁學習網專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到壹流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　第五步：薪酬結構設計

　績效工資是企業管理者對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

　專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每壹種評估都需要壹套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是壹個系統工程。

　第六步：薪酬體系的實施和修正

　在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，並設計壹套比較好的測算方法。並且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。

　企業薪酬績效分配方案

　為實現公司戰略目標，改善公司整體運營管理，完善公司的績效工資管理制度，提高全體員工的工作積極性，強化主人翁意識、責任意識和使命感，實現員工與企業***贏的目標，公司決定開始實施績效考核。

　壹、方案適用範圍

　本方案適用於恒元公司的正式員工、勞務派遣員工和返聘員工。不包括試用期員工和實習生。

　二、績效工資分配的主導原則

　1、嚴格的“關聯性”

　員工收入與企業的經濟效益關聯的同時，也與所在部門的工作效果和個人的工作質量相關聯。在嚴格考核的前提下確定部門與個人的績效工資收入。

　2、嚴格的獎懲原則

　實施嚴格的業績，實事求是，客觀公正，該獎則必獎，該罰則必罰。

　3、考核結果的運用

　考核結果嚴格與工人工資掛鉤，並作為員工晉升、輪崗、降職的重要依據。

　三、工資結構