1、1989年8月，畢業於深圳大學軟件科學管理系的史玉柱和三個合夥人以4000元貸款承包了天津大學深圳科技工貿發展公司計算機系。4個月後，M-6401銷量壹舉突破百萬大關，奠定了巨人集團創業的基石。
2.1993 65438+10月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、Xi安、武漢、沈陽、香港設立了8家全資子公司，員工人數增至190人。65438年2月，巨人集團發展到290人，在全國建立了38家全資子公司。壹年之內，集團推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨型傳真卡、巨型中文電子收款機、巨型鉆石財務軟件、巨型防病毒卡、巨型加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額300億元，利稅4600萬元，成為中國有實力的計算機企業。
3。1995年2月，巨人集團召開了盛大的表彰會，獎勵壹批在巨人腦金活動第壹期做出巨大貢獻的“銷售英雄”。5月18日，巨人集團啟動“兩大戰役”，在全國推廣電腦、保健品、藥品。目前，巨人集團推出了三大系列30款產品:電腦、保健品和藥品。與此同時，巨幅產品廣告以整版篇幅躍出全國各大報紙。不到半年時間，巨人集團的子公司從38家發展到228家，員工也從200人增加到2000人。
多元化的快速發展暴露了巨人集團本身的弊端。7月1995，11，史玉柱提出二次創業壹年後，不得不再次宣布重組，進行集團內部重大幹部交流。8月，集團向主要銷售區域派出了財務和監督審計主管。財務總監和監察稽核總監直接向總部負責，同時相互獨立，相互監督。但是，整改並沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人發展形勢急轉直下，進入低潮。隨著5438+10月6月發起的“秋季戰役”戛然而止，5438+0995年6月底，巨人集團面臨前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進壹步惡化。
4.1996年初，為了挽回局面，史玉柱將公司重心轉移到了減肥食品“巨人不胖”。3月，“巨人不胖”營銷計劃成功啟動，銷售額大幅上升，公司情況有所好轉。但是，壹個產品賣得好並不代表公司的整體情況有所改善，公司舊的體制和管理的弊端並沒有得到解決。相反，“巨人不胖”帶來的利潤卻被壹些人私分了。集團公司各種違紀、挪用、貪汙問題層出不窮。康源公司全資子公司康源公司因財務管理混亂，未派財務總監監督，造成浪費嚴重，債務高企。截至1996年末，康源公司累計負債已達1億元，大量債務是水分，其中相當壹部分是內部人挪用造成的，公司資產流失嚴重。這個時候，更讓史玉柱擔心的，是這個預計投資1億元的巨人大廈。他決定收回生物工程的流動資金，投入到大樓的建設中，而不是停工。7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨頭保健品銷量也大幅下滑。維持生物工程正常運轉的基本費用和廣告費用不足，極大地影響了生物產業的發展。
按照原合同，該樓分三年建到20層，1996年底兌現，但由於施工不理想，未能完工。大樓開工的時候，為了籌集資金，巨人集團從香港賣爛尾樓拿到了6000萬港幣，在國內拿到了4000萬人民幣。其中，我國簽訂的《樓花買賣協議》規定，第壹期三年樓(20層)建成後履行，未如期竣工的，退還定金並給予經濟補償。1996年底第壹期樓還沒完工的時候，建樓時賣給中國的4000萬平，成了導致巨人集團財務危機的導火索。由於財務狀況不佳，巨人集團最終陷入了破產的危機。
二、巨人集團資本多元化陷阱分析
(壹)多元化生產經營的理論基礎
多元化經營實際上是投資組合理論在生產經營活動中的應用，因此投資組合理論是多元化經營的理論基礎。
組合投資有其特定的條件。如果不加分析就盲目應用，必然會陷入多元化的陷阱——核心競爭力喪失、資金短缺且難以協調、財務失控。
(二)多元化與核心競爭力之間的矛盾
應用投資組合理論分散風險的壹個關鍵點是，只有由不完全相關證券組成的投資組合才能分散部分投資風險。這壹原則應用於生產經營活動時，要求企業在壹定程度上放棄原有的部分業務(甚至核心業務)，從事與原有業務無關的陌生業務。能滿足這壹要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會失去原有的競爭優勢。這與多元化的目的相矛盾。
在企業發展過程中，利潤、市場份額、競爭優勢、核心能力等因素中，核心對企業的影響最為深遠。動態競爭力，即企業應對市場變化的能力。企業核心競爭力是壹種競爭優勢資源，是企業發展的長期支撐力量。它可能表現為先進的技術，也可能表現為壹種服務理念，其本質是先進技術和能力的集合。雖然企業之間的競爭通常表現為核心產品和由核心能力衍生出來的最終產品的市場競爭，但其本質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有擁有核心競爭力，才能擁有持久的競爭優勢。否則只會曇花壹現。壹個企業暫時的成功並不意味著它已經擁有了核心能力。企業的核心競爭力取決於長期的培育。
在企業管理中，獲取企業核心競爭力的基本途徑有:內部管理戰略和外部交易戰略。企業內部經營戰略是壹種產品擴張戰略。在現有的資本結構下，通過整個內部資源包括控制成本、提高生產效率、開發新產品等。，企業的競爭優勢得到保持和發展，企業生命周期線得到橫向延伸。內部管理戰略通過企業的內功培育、鞏固和發展企業的核心能力，創造競爭優勢。外部交易戰略是壹種資本擴張戰略，通過吸收外部資源促進企業生命周期線的縱向延伸。外部交易戰略可以借助外力培育、鞏固和發展企業的核心能力，創造競爭優勢。企業管理的本質是內部管理策略和外部交易策略的有效應用。從世界上所有著名企業的發展來看，企業在持續經營和長期發展的過程中，總是綜合運用這兩種發展戰略。
只有* * *內部管理戰略和外部交易戰略才能在企業上共同發揮作用。通過有機的合作和有效的應用，企業的生命周期曲線可以不斷延長，核心能力可以得到鞏固和發展，競爭優勢將繼續存在。否則，企業將很難保持原有的競爭優勢，更不可能培育出能夠長期擁有競爭優勢的核心能力。
因此，企業應該根據自己的核心能力和競爭優勢來決定是否采取多元化戰略。從這個角度來說，企業首先要有壹個有競爭力的核心產品，然後再圍繞核心產品、核心能力、競爭優勢來考慮是否應該多元化。不根植於核心能力的企業，在對外擴張戰略中可以多元化，不能培育新的核心能力，最終可能喪失原有的競爭優勢。
巨人集團在現有主營業務的基礎上，未能有效利用內部管理戰略和外部交易戰略來延長企業生命周期曲線，鞏固和發展核心能力，冒險進入壹個完全陌生的行業，從而使企業的競爭優勢難以為繼。這條外延之路雖然暫時掩蓋了各種矛盾，但缺乏對企業新的核心競爭力的培育，給企業造成了致命的隱患。
(三)資金不足與協調困難之間的矛盾
無論是實物資產投資還是金融資產投資，目的都是盈利，也就是部裏根據投資的盈利性和風險性的比較做出決策。但由於投資對象不同，兩者具有完全不同的特點。金融資產投資具有可分離性、流動性和兼容性的特點。因此，在投資金融資產時，不需要考慮投資的規模、投資的時間約束和投資項目的數量。只要考慮金融資產之間的相關性、風險、報酬以及它們之間的關系，根據風險報酬的選擇，就可以實現金融資產投資的最優選擇。實物資產投資具有整體性、時間約束性和互斥性的特點。因此，在進行實物資產投資時，不僅要考慮投資規模，還要考慮資金的時間因素，更重要的是要考慮在資金約束的條件下，各種項目的比較選擇。
因此，在有限的財務資源條件下，必須充分考慮並合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利能力與流動性等財務問題。從盈利能力的角度來看，基於流動資產與固定資產的盈利能力差異，以及短期資金與長期資金的融資成本差異，“凈營運資金”越多，意味著企業將融資成本較高的長期資金的更大份額用於盈利能力較低的流動資產，從而降低了企業的整體盈利能力，反之亦然。從風險的角度來看，企業的凈營運資本越多，流動資產與流動負債的差額越大，越不容易陷入技術性破產，反之亦然。因此，資產結構管理的目的是確定壹個既能維持企業正常生產經營活動，又能在降低或不增加風險的前提下，給企業帶來盡可能多的利潤的流動性水平。由於預期現金流很難與債務的期限和數量保持協調，這就要求負債的結構管理著眼於負債的期限結構。即在允許現金流波動的前提下，負債的期限結構應該保持多大的安全邊際。長期負債和短期負債的盈利能力和風險是不同的，負債的結構管理需要在盈利能力和風險之間取得平衡，從而確定能夠使企業風險最小化、盈利能力最大化的負債結構。
為了追求資產的盈利能力，巨人集團以十幾倍於其資金實力的規模投資了壹個自己並不熟悉、資金周轉周期長的房地產行業。實物資產的完整性和時間約束性凍結了公司有限的財力，從而導致公司資金周轉困難，進而形成了資產盈利性和流動性之間非常嚴重的矛盾。最後，由於實物資產的互斥性，生物工程深受缺乏正常運轉的基本費用和廣告費用的影響。同時，巨人集團從事房地產開發建設，卻沒有向銀行申請任何貸款，不僅浪費了合理利用財務杠桿為企業帶來效益的可能機會，還使企業因為放棄借款而承擔了高昂的資金成本。最後，企業在資產結構與資本結構、盈利能力與流動性的矛盾中陷入了艱難的財務困境。
(四)多元化與財務失控之間的矛盾
隨著多元化經營的發展和企業規模的迅速擴大，集團化經營已成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合，壹個集團公司很難發揮集團的整體優勢。充其量就是壹個大拼盤。各下屬各自為政，集團內部很難協調運作，財務管控不可避免。
集團公司組織形式不同，財務控制方式也不同。就其組織形式而言，集團公司可分為三種類型:U型組織結構(直線職能制)、H型組織結構(控股公司制)和M型組織結構(事業部制)。其中，U型組織結構是壹種集權結構。企業按職能劃分為幾個部門(如制造、銷售等。)，而各個部門只有很少的獨立性，權力集中在企業的最高決策者手中。h型組織結構在橫向壹體化形成的企業中較為常見，使得合並後的子公司保持較大的獨立性。m型組織結構是壹種分權結構。這種結構中的基本單元是半自治的利潤中心，根據成品的商標或地區建立，每個利潤中心通常按照U型結構組織。在利潤中心之上，是由高層管理人員組成的總部，負責整個公司的資源配置和下屬單位的監督協調。這種組織結構已經成為各國大公司的基本組織形式。對於m型組織結構；財務控制的關鍵在於解決集權和分權的問題。目前通行的做法是在資金、財務信息、人員集中控制的基礎上，全面實行分散管理制度，形成壹套包括財務激勵機制、財務監控機制、資金運作機制在內的集團公司財務管理制度，以保證集團公司資金的合理配置和有效利用，保證集團公司戰略目標的實現，如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告等。
巨人集團采用控股的組織結構，使得各個工廠和下屬單位(子公司)保持較大的獨立性，但同時又缺乏相應的財務控制體系，從而使得公司的違紀、挪用、腐敗等問題層出不窮。壹定程度上加快了巨人集團陷入財務困境的步伐。