首先，劃分區域市場，確定戰略目標
首先，確定範圍、定位類型，將區域營銷策略具體化。
壹般來說，市場和銷售的發展總有壹個逐步擴張的過程，很少有公司從壹開始就攜手發展全國範圍的市場。這就需要不同規模和實力、不同產品結構的企業來確定不同規模的目標區域市場的空間範圍。
在確定了區域範圍之後，就要對區域市場進行分類定位，劃分為不同的區域類型，如大本營區、根據地、運動區、遊擊區等。不同類型的地區執行不同的營銷策略:
1，大本營區域是公司絕對占有的區域(市場份額在60%以上)。對於這類區域公司，要保證投入，在縣級甚至鄉鎮市場層面建立營銷分公司進行深度布局，牢牢占據終端網絡精耕區域市場；
2.根據地是公司絕對控制的地區(市場份額在40%以上)。對於這類區域公司，要以投入為主，采取經銷商和終端相結合的渠道策略(30%投入經銷商，70%投入終端)，有重點、有針對性地與競爭對手競爭；
3.體育領域在沒有相應投入的情況下，公司不容易在短時間內占據主導地位。因此，最好通過避實就虛的方式與競爭對手競爭，以零售終端為重點帶動經銷商增加成交量(70%投入經銷商，30%投入終端)，力爭市場份額控制在20%左右；
4.遊擊區是公司沒有客戶群的市場。這類區域公司不需要投入人力、財力、物力，可以采用現金和現貨營銷模式。
其次，對區域進行細分，確定每個分區的具體業務發展目標。
在確定區域範圍後，綜合考慮行政區劃、人口、消費水平、交通狀況、客戶分布、政策投入等相關因素，將區域進壹步細分為若幹個子區域。並具體確定各事業部的市場開拓和產品推廣進度、目標任務(包括銷售數量和銷售金額)、目標市場份額、目標經銷商和零售終端以及其他分銷客戶名稱。比如壹個藥品生產企業，把全國分為華中、華南、華北、華東。此外，華中分為六個區:河南、江西、安徽、湖南、重慶和湖北。其中，湖北分公司以九州通、新龍等經銷商和中聯、馬應龍、同濟堂、三九等零售終端為目標，力爭到2004年底銷售額達到500萬元，市場份額達到50%以上。
二、深入調查，建立客戶檔案。
雖然已經確定了目標經銷商、零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對他們壹無所知，這就需要我們的業務人員進壹步進行深入的實際調查，詳細、真實地了解他們的相關情況。通常的做法是創建壹個目標客戶檔案。客戶備案工作有三點值得註意:
第壹，檔案信息壹定要全面詳細。客戶檔案中反映的客戶信息是我們為該客戶確定壹對壹具體銷售政策的重要依據。因此，建立檔案不僅要包括客戶名稱、地址、聯系人、電話等最基本的信息，還要包括其業務特點、行業地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業信譽、與公司的合作意向等更深層次的因素。
第二，文件內容必須真實。這就要求業務人員的調查工作必須深入實際，為了應付檢查而閉門編造客戶檔案是最不能接受的。
第三，對建立的檔案進行動態管理。建立客戶檔案不是壹勞永逸的工作。開市之初填完壹張表，就讓它睡在文件櫃裏。這些文件對我們的營銷工作沒有任何幫助。我們的業務人員需要通過頻繁的拜訪，及時了解客戶各方面的變化和變動，更新相應的檔案信息內容，使之與市場實際和客戶實際相壹致。
第三，目標內部分解，指標責任在人。
每個事業部都是壹個公司最基層的營銷團隊。雖然這個團隊可能只有極少數的2-3個人，但是我們還是要把銷售目標和任務落實到這個事業部的每壹個業務人員，而不是僅僅分攤到事業部，更不要停留在區域分公司。從公司到區域，從區域到區域，從區域到個人，是壹條完整的營銷目標內部分解路線。
壹方面可以保證目標計劃實現的可能性，因為它把長期目標和總體目標分為短期目標和局部目標，使之遠近大大縮小，可以更好地讓業務人員看到完成任務的希望，鼓舞士氣。另壹方面也能真實的評價每個業務人員的銷售業績。因為某個區域或分區沒有完成銷售目標任務，不代表該區域或分區的所有業務人員都沒有完成任務。考核人有利於激勵先進鞭策落後，有利於發現和培養新的業務骨幹，有利於防止區域營銷團隊過早老化。
為了促進每個業務員盡可能地完成銷售任務，可以以月、季、年為競賽期，以區域市場甚至公司為競賽區域，開展業務人員銷售競賽，讓業務員在愉快的學習、追趕氛圍中輕松完成任務。
四、定位競爭對手，制定攻守策略。
(壹)，重點突破，有的放矢
在區域市場與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當成競爭對手。同行不壹定是“敵人”。因為雖然我們是同行，但是產品結構可能很不壹樣，渠道策略可能很不壹樣，目標客戶可能完全不壹樣。用“機槍掃射”攻擊所有同行，只會浪費妳的力量。在仔細對比雙方的產品結構、渠道策略、目標客戶之後，選擇1-2的競爭對手作為我們的競爭對手，然後集中力量消滅他們，是明智的。
(二)、系統分析，知其然。
市場就像壹個戰場。只有知己知彼，才能立於不敗之地。要了解自己，區域營銷人員必須對自己和競爭對手進行系統的分析。在具體分析中，可以運用SWOT分析法，從產品功效、生產工藝、技術含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等方面入手。看自己哪裏有絕對優勢，哪裏有相對劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什麽，他們戰勝競爭對手控制市場的幾率有多大？只有以己之長攻彼之短，避己之短而存人之長，發揮自己的競爭優勢，找到攻擊對方的突破口，才能在競爭中立於不敗之地。
五、細化客戶管理，夯實市場基礎。
鼓勵客戶並管理他們。過度的激勵很容易牽著客戶的鼻子走，只有精細化的管理才能保證區域市場的長期穩定。這種管理精細化通常體現在對客戶的任務、價格、信用、貨物走私的管理上。
(壹)、任務管理
第三步，我們分解了區域內的銷售目標。但這壹步還不夠，因為這不是銷售目標任務的市場分解。只有把年度、月度銷售任務落實到每個業務員對應的、具體完成銷售的客戶身上，任務才能落實。可見，區域銷售目標外部分解的完整路線應該是在內部分解的基礎上進壹步展開，即從公司到區域，從區域到區域，從區域到個人，從個人到客戶。
(二)、價格管理
對客戶來說，產品供銷價格的穩定性比產品利潤率的大小更有吸引力。在壹些公司中，區域經理通常根據客戶的規模而不是客戶的類型來確定供應價格，以此來表示他們對大小客戶的不同重視或支持(這裏所謂的規模只是從客戶自身規模的角度而不是公司產品在客戶銷售中所占的比例)，結果導致價格管理無所適從。
為了保持價格穩定，首先要使同壹類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發客戶享受相同的價格，所有零售終端客戶享受相同的價格；其次，要幫助不同級別的批發客戶統壹二次分銷價格，因為壹些批發客戶為了增加數量，往往會將供應商的年終返利或其他激勵政策提前給其下遊客戶，導致同壹地區同壹產品的二次分銷價格不壹致。
(3)信用管理
如果在產品分銷過程中忽視對分銷客戶信用等級和資金實力的考核，最終可能導致客戶完成銷售任務卻擾亂市場，甚至壹夜之間“搬家、倒閉、關門”，給公司造成巨額死賬。所以要及時了解每個客戶的銷售動態，尤其是累計的分銷額度。具體來說，可以建立客戶管理卡，通過信用等級評估、設定飽和發放量、控制付款結算周期等方式加強對客戶的信用管理。
(4)、商品管理
跳貨是最容易破壞當地供銷價格體系的，也是最容易讓經銷客戶對產品未來銷售失去信心的。為了及時發現商品走私現象，業務員只需要經常拜訪客戶，查看產品的銷售流向；但是為了有效防止貨物走私現象，我認為我們必須走標本兼治的道路。
治標主要有以下幾種方式:1，提前明確貨物走私責任。公司與業務人員簽訂責任狀，公司與經銷客戶簽訂嚴格的銷售合同。三方事先達成書面協議，為懲罰惡意貨物走私者提供了法律依據。2.與經銷客戶聯手抵制。將該批走私貨物的銷售量或銷售額累加到被侵占地區經銷客戶的業績中，是有效的工作之壹。同時會從客戶和相應業務員完成的銷量或銷售額中扣除相應部分。3、責令逃匿商品按零售價回購，取消獎勵或扣除相應保證金。4、實施包裝區域差異化。通過批號管理、區域獨家銷售控制等方法跟蹤產品流向。
解決這壹問題的關鍵是在制造商之間建立壹體化的戰略聯盟和合作關系。只有雙方形成利益壹致，把產品的銷售作為自己的事業，才能實現真正的市場控制，徹底解決貨物走私問題。當然，這取決於整體營銷觀念的改變和營銷水平的提高。
六是完善激勵措施，增強銷售後勁。
區域劃分、實地調研、目標分解、對手定位、客戶管理等基礎工作完成後。，每個業務人員和他具體負責的客戶也都做出了自己的銷售業績，下壹步就是打開功勞簿，獎勵他們。
(壹)、內部業務人員激勵
關於對自身業務人員的考核和激勵，雖然不同公司的考核方式不同。但通過研究和比較，我發現這些方法無壹例外地具有以下特點:
1，總體原則是“數字是英雄，業績決定成敗”。因為市場不相信眼淚和汗水，也不相信辛苦和勞累，只相信信用。所有的功勞都應該基於具體的數字和成績。所謂工資分級，獎金看業績；賺多少，看妳的真實能力。
2、有更全面的考核指標和更詳細的獎懲細則。不是壹概而論，也不是拍腦袋做事。沒有具體的獎懲標準。以考核指標的全面性為例，大部分公司都是以支付、利潤、任務、費用、應收賬款、產品結構、日常工作為基本考核項目。
3.評估方法都是穩定的和可變的。區域營銷工作從壹個階段發展到另壹個階段後，相應的考核管理方法也會與時俱進，越來越完善。
4.縱向比例和橫向比例的組合。因為每個業務人員、每個事業部的基礎不壹樣，基礎好的區域業務員可能會搭順風車；基礎不好的區域業務員，可能要努力達到壹定的標準。把業績的絕對值作為壹個整體會不公平。縱向比較就是把壹個業務人員在這個考核周期的表現和他上壹個考核周期的表現進行比較。比如某業務人員的業績增長率=(當月實際返還金額-上月實際返還金額)÷上月實際返還金額；橫向比是將業務人員的個人績效與區域營銷團隊的整體績效進行對比，如某業務員的績效份額=個人回款額÷區域整體回款額。這些縱橫相對比就是團隊成員排名的最終績效數據。
(二)，外部分銷客戶激勵
除了內部業務人員，外部分銷客戶也需要激勵:完成任務的客戶會向公司要求更多更大的政策支持；任務完成不好的客戶也會要求公司調整任務指標。關於顧客動機，我認為有兩點需要特別註意:
1.客戶也需要綜合評價。有些人對客戶抱著簡單的“牛奶就是媽媽”的態度，只考核客戶的絕對購買量，這是不科學的。要綜合考核客戶的壹系列指標，如任務完成率(客戶的合同銷售完成情況)、銷售比例(公司產品銷售額占客戶經營的同類產品總銷售額的比例)、銷售增長率(與去年同期相比或與上月相比)、利潤率(必須扣除成本、促銷、返利等配套政策投入)、價格管理、貨物走私控制、回款周期長短等。
2.不要壹時頭腦發熱，為了讓客戶關註我們的產品而增加虛假的激勵承諾；不要輕易改變現有對客戶的激勵措施，降低激勵力度，或者截留公司的激勵政策為己所用。貪圖小利只會讓妳永遠失去客戶和市場。
公平合理的考核和內外兼顧的激勵措施，為下壹個營銷周期的區域營銷打下基礎，積蓄後勁。至此，區域營銷工作也算是圓滿功德。