全面的成本管理系統
全面成本管理是實施管理會計的第壹步，也是核心內容。為了用管理會計方法科學地衡量商業銀行各部、室、分支機構的成本管理水平和經營業績，商業銀行實行責任成本制度，在明確全行責任中心的定位後，可以利用管理會計采取更加科學、合理、實用的分配方法，完成各種成本在部門、產品、客戶群體等成本對象上的歸集和分配，實現全面成本管理。
商業銀行將責任中心分為三個部分:管理支持中心、服務中心和利潤中心。第壹步是計算相應責任中心的直接成本；
第二步，將管理支持中心的費用分攤到接受其服務的利潤中心，將服務中心的費用分攤到接受其服務的利潤中心，使利潤中心成為全行所有成本的最終承擔者；
第三步，在業務條線成本明確後，通過多重驅動因素將產品和費用聯系起來，進壹步實現費用在產品間的分攤。
(壹)成本核算方法。
1，綜合成本核算管理水平
根據商業銀行組織架構的特點和運用管理會計方法實現全面成本管理目標的需要，成本會計管理在管理會計體系中處於基層
2、間接成本會計
商業銀行總行與分行、支行之間，總行各部門與分行之間存在關系。按照全面成本管理的要求，提供內部管理和服務所發生的服務成本應由提供部門轉移到接受部門，體現為接受部門的間接成本，從而全面反映各個機構或部門的真實運營成本。
根據某商業銀行內部成本核算的管理要求，結合其組織結構和部門設置的特點，設置了縱向與橫向相結合的成本分擔結構。總分行前臺利潤中心實體作為成本分配的最底層核算層級，最終承擔全行所有成本。
(二)商業銀行應用管理會計實施全面成本管理的實際效果和存在的問題。
1，應用管理會計實施全面成本管理的效果
商業銀行實施基於業務流程和成本動因的全面成本管理，根據客戶需求確定必須開展的業務流程和業務活動。通過對業務流程中各個環節的調查、分解和評估，刪除、壓縮或整合不必要的環節，以自然的方式重新組合各部門的生產要素，從根本上消除冗余的成本支出，達到最佳的集約化管理效果。
全行采用全面成本管理方法後，實現了精細化成本管理，並在此基礎上實現了全行多維度盈利能力分析，包括:
(1)強化各分行、支行成本責任意識，實現成本責任控制。
(2)實現了業務條線的全面成本核算和管理，為各業務條線提供匯總的成本控制基礎信息，明確全行成本投入，細化成本歸屬。
(3)有助於準確計算各產品的成本水平，為銀行新老產品的定價和盈利能力分析提供成本信息。
(4)為我行營銷人員的考核管理提供全面的成本相關信息。
2、實施全面成本管理存在的問題
商業銀行的erp管理會計版本具有充分利用責任中心會計、利潤中心會計和利潤分析來支持內部管理決策的功能。但是，如何準確劃分責任中心，以更合適的方式進行成本核算和分配，是壹個值得深入研究的問題。此外，如何確定科學合理的驅動因素將成本分攤到部門、產品和客戶，如何將成本管理與預算、考核緊密結合，也沒有得到充分有效的解決。
二、預算管理制度
某商業銀行運用管理會計方法使全面預算管理成為可能，實行全面預算管理和季度滾動預算管理。以實施發展戰略和年度經營目標為目的的全面預算管理，是銀行開展經營活動的主要依據。它包括業務條線預算、產品預算和分支機構預算，涵蓋了業務發展、資產質量、財務預算和資本計劃等銀行經營的主要方面。季度滾動預算的目的是加強預算執行的過程管理，加強經營計劃與財務預算的銜接，定期監測和分析各項經營計劃和財務預算的完成情況，科學分析其影響因素和程度，及時采取相應措施糾正預算執行的偏差，確保年度預算目標逐步實現。
(壹)全面預算管理的運用。
商業銀行實行“條塊分割”的預算管理框架:業務條線預算和分支機構預算。“業務條線預算”是以公司業務、私人業務、資本業務、金融市場四個業務條線為基礎，將財務收支和經濟利潤放入上述負有利潤責任的業務部門的預算方法。這是目前先進銀行普遍采用的壹種預算方法。“分支機構預算”是壹種以分支機構為利潤責任中心的預算方法。
在這個框架中，經濟利潤是預算的核心和終點。根據管理會計方法，按組織、產品和業務線計算經濟利潤。考慮內部資金轉移價格、間接成本分攤、預算損失和資金成本後的利潤，是扣除資金收益率(或資金占用的機會成本)後的經濟增加值，是衡量分行、業務條線和產品經營業績的核心指標。
在實施全面預算的過程中，為了保證既定目標的實現，需要通過編制總預算使既定目標具體化，通過量化的形式將經營目標落實到經營管理的各個方面，形成層級預算、部門預算、產品預算、客戶預算、貨幣預算等。在全面預算的控制下，為業務管理的過程控制提供標準，為業務管理的評價和考核提供依據。
(二)運用滾動預算管理。
商業銀行實施的季度滾動預算是各經營機構(包括總行、分行和業務條線)根據現有經營狀況，綜合考慮業務量、市場利率、成本收益水平、風險狀況變化等各種未來影響因素，對每個季度預算完成情況的預測。季度滾動預算為年度滾動預算的實現提供支持，年度滾動預算通過季度預算實現，保證年度預算指標逐季、逐月落實。
“線路為主，機構為輔；
總行指導，分行籌備；
“分析偏差，指導操作”是商業銀行編制滾動預算的基本原則其基本框架是在分行業務條線科學預算的基礎上，綜合考慮未來周期內分析、市場利率等影響因素的變化，以產品業務量預測為出發點，按照業務規模預測、影響因素分析、綜合平衡編制流程的基本步驟，構建自下而上的匯總編制流程，最終形成按產品、業務條線、分行的滾動預算報告。根據滾動預算結果，分析各分行和業務條線預算執行的偏差程度和原因，並據此實施糾正措施。
(三)全面預算的實施、滾動預算的效果及存在的問題。
1，實施全面預算，滾動預算的效果
商業銀行實施全面預算，加強預算管理，不僅明確了銀行的發展戰略，協調了內部各機構和部門的工作，而且對控制銀行的日常經營管理活動，有效考核員工的經營業績具有重要作用。具體表現如下:
(1)建立了分公司、產品、業務條線全面預算體系，對事業部制改革起到了積極的推動作用。
(2)滾動預算有利於加強預算執行的過程管理，加強經營計劃與財務預算的銜接，定期監測和分析各項經營計劃和財務預算的完成情況，科學分析其影響因素和程度，及時采取相應措施糾正預算執行的偏差，確保年度預算目標分步實現。
(3)通過引入國際銀行先進的管理會計方法，突出經濟利潤eva(經濟增加值)和資本回報率的核心，運用ftp(資本轉移定價)、預算損失率、資本分配和成本分攤等相關經濟參數，倡導全面的成本管理和資本約束，強調股東價值最大化的理念。
2.全面預算和滾動預算實施中的問題。
(1)預算中使用的內部資金轉移價格是主觀的。
(2)圍繞實現利潤預算這壹核心目標進行資源配置，可能會使預算編制只關註短期活動而忽視長期目標。
(3)預算執行結果的反饋信息沒有得到充分利用。預算執行後，壹些預算管理部門也做了反饋數據，但在向決策層的傳遞和利用上還存在壹些問題。
第三，資金轉移價格體系
在借鑒國外商業銀行先進經驗的基礎上，a商業銀行還構建了獨具特色的資金轉移定價體系。資金轉移定價是以單筆交易(單壹賬戶)為基礎，根據資金的市場利率確定內部資金來源和價格的方法。它是以單壹賬戶(單壹交易)為基礎，以資本市場利率為基礎，以全行統壹資金池為前提，以資產負債表中的所有項目為目標。
(壹)資本轉移定價的設計實踐。
商業銀行設計的資本轉移定價體系是基於“期限匹配模型”。全行設置單壹收益率曲線，根據不同產品特性選擇合適的資金成本核算方法，逐壹計算業務的“內部利差”。保留各產品在業務單元的利差，只將期限錯配產生的收入轉移到總行司庫管理部。
資本轉移定價的目的之壹是評估資本使用的機會成本。其基本原則是在銀行內部制定統壹的資本定價規則。以資金供求為基準，將不同業務部門建立為內部客戶關系，存貸款產品按照統壹的資金轉移定價規則公平劃分“利差”，從而合理確定資金籌集部門的機會收益和資金使用部門的機會成本。
資金轉移定價的收益率曲線是根據資本市場上不同期限的產品構建的利率曲線。任何交易的轉移價格都是通過收益率曲線獲得的。在構建人民幣收益率曲線的過程中，基於我國金融市場管制利率和市場利率並存的情況，某商業銀行采用央行管制利率的期限溢價為基礎，充分考慮存款溢價、流動性成本、信用利差等因素，構建了具有自身特點的收益率曲線。收益率曲線每日公布，逐筆計算，逐筆計算的結果匯總形成產品、部門、業務條線的經濟利潤，作為業績考核的依據。此外，根據某商業銀行的特點，采用了五種資金轉移定價方法:固定分配法、加權替代利率法、平均利率法、久期法和指數加利差。
(2)基金轉移定價的應用效果及存在的問題。
1，資本轉移定價的應用效果
壹家商業銀行在全行樹立了資本約束的理念。資本不是免費的資源，占用它是需要成本的。只有價值超過股東最低回報，才能獲得績效薪酬。資金的價值用機會成本來衡量，總行和分行之間的資金轉移需要客觀計算資金成本，以區分各部門的成本和收益。確定資金的內部轉移價格，就是如何合理配置資源，應該由哪個部門來配置資源，以滿足市場的最優配置機制，配置的多少等等。具體而言，資金轉移定價在商業銀行的應用效果如下:
(1)實現了總行和分行市場風險管理職能的轉變。ftp系統實施後，分行大部分產品的市場風險集中在資金中心進行統壹管理。總行和分行的利率風險管理職能已經完全改變，對總行市場風險管理部提出了更高的要求。
(2)可以為產品定價提供依據。信貸部門發放貸款的，其定價不得低於從“內部資本市場”獲得資金的價格；
又如，存款部門吸收存款的價格不得高於“出售”給“內部資本市場”的價格。
(3)它是實施銀行經營戰略的工具。內部資金的價格也具有引導資金流向的杠桿作用，有利於銀行實施經營戰略。
2.資金轉移定價應用中的問題。
資金轉移定價是在商業銀行內部制定統壹的資金定價規則，但在具體實施過程中仍存在以下問題:
(1)基準收益率曲線的確定和調整是核心技術工作。目前基準利率還沒有完全市場化，市場分割等因素導致信息不完全，需要隨著市場的發展不斷調整和逐步完善。
(2)市場中存在非理性競爭行為導致的市場競爭力問題。
受諸多因素影響，銀行在壹定程度上仍遵循追求規模擴張的粗放式經營策略。在市場競爭激烈的商業領域，他們不惜犧牲效益換取規模，以非理性的價格參與競爭。按照ftp價格理性定價可能會讓分支機構陷入兩難境地，參與非理性競爭會損害利益，理性定價會失去市場。如果沒有正確的指導，分支機構可能會不知所措。
(3)原有利益格局的打破導致的分支機構利益的重新分配。
ftp系統實施後，新的資金成本(收入)核算方法將更加公平合理地反映各分行的凈利息收入貢獻，期限錯配收入將從分行剝離，集中反映到總行。在目前利息凈收入占主導地位的收入結構下，這種核算方式的改變必然會打破分行原有的利潤貢獻格局。如果全行的績效考核方式與此不完全匹配，這種變化必然會影響部分分行的既得利益。如果處理不當，會給ftp系統的應用帶來無形的阻力，影響ftp系統的應用效果。
(4)人民幣市場缺乏對沖工具導致的市場風險管理。
與西方成熟的金融市場和豐富的金融工具相比，人民幣的外部環境使得國內商業銀行的市場風險集中管理面臨更大的挑戰。在人民幣金融市場交易主體相對單壹、交易品種相對匱乏、衍生產品和套期保值工具有限的市場環境下，總行可能難以有效對沖集中市場風險，可能導致通過ftp系統集中管理市場風險的政策效果受到影響的問題。
壹、績效評估體系
20世紀90年代初，robertkaplan和他的合夥人davidnorton創造了壹種新的管理會計方法——平衡計分卡，旨在擴大管理者的關註點。該方法通過因果鏈將財務指標和非財務戰略指標有機地整合在壹個評價體系中，在考慮影響企業戰略經營成功的主要因素的基礎上，建立了科學的績效評價指標體系。它註重結果指標和驅動指標，使其成為壹個前饋的管理控制系統，為績效評價指標體系的創新做出了重要貢獻。平衡計分卡主要由四部分組成:財務、客戶、流程和組織能力。
(壹)平衡計分卡的具體應用。
經過多次調整，某商業銀行實施了以經濟利潤為核心的全面價值管理體系和績效考核機制，主要包括總行分別向分行和業務條線下達經濟利潤指標，分行和業務條線績效薪酬與經濟利潤掛鉤，根據分行和業務條線經濟資本收取資本占用費。這是綜合運用平衡計分卡對分行、條線、部門進行評價和激勵的有效方式。管理會計系統為實施平衡計分卡考核提供了技術基礎，可以提供不同條線、機構和產品的盈利能力。
1.平衡計分卡是將企業的使命和戰略轉化為壹套全方位的經營目標和衡量指標，以及評價和監控戰略執行情況的工具，也是戰略管理者與管理對象進行有效溝通的工具。平衡計分卡關註財務指標，同時兼顧推動財務指標實現的驅動因素。平衡計分卡從財務、客戶、流程和組織能力四個不同維度來衡量商業銀行的績效。其核心思想是通過這四個指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核-績效改進和戰略實施-戰略修正的戰略目標過程。
2.平衡計分卡的四個維度。
財務維度--平衡計分卡的焦點。財務維度的目的是解決“股東如何看待我們？”即如何降低風險，增加收益，提高收益，降低成本。它是其他三個方面的出發點和重點，也是戰略的歸宿。對應的指標有付費業務覆蓋率、收入增長率、手續費返還收入、基金效益指數、儲蓄服務成本等。
客戶維度-平衡計分卡的平衡點。客戶維度反映的是客戶價值主張，其目標是解決“客戶如何看待我們”，即建立市場、開發產品、市場與銷售、分銷與服務。這裏的客戶既包括外部客戶，也包括內部客戶。對應的指標有股價、新產品收入百分比、每個銷售人員的新收入、每個銷售人員銷售的合同、每個客戶的盈利能力、提供的服務模式、完成所需時間、內部客戶的滿意度等。
過程維度--平衡計分卡的焦點。在建立財務和客戶維度的指標後，需要緊緊圍繞財務和客戶，從組織內部運作流程的角度分析企業的工作重點。過程維度的目標是解決“我們的優勢是什麽”，即成本效率、風險和質量。相應的指標有效率指標、風險與收益指標、數量與質量衡量指標。
組織能力維度--平衡計分卡的基點。企業內部核心流程的優秀與否，越來越取決於組織氛圍中各級員工的能力，即再培訓、戰略信息和管理責任。相應的指標是提高工作能力的策略、戰略信息的使用、個人目標的組合、戰略資源的組合和員工的滿意度。
(二)平衡計分卡的實際應用效果和存在的問題。
1.平衡計分卡在商業銀行的實際應用效果。
(1)它將績效管理提升到戰略層面，從整體角度考慮績效；
同時註重縱向和橫向的協調統壹，打破了傳統的職能部門觀。這樣既能消除各部門的本位主義，又能消除因本位主義而導致的復雜、重復的管理活動。
(2)從四個維度建立具有因果關系的戰略目標，並在其中設置前瞻性的關鍵績效領域，以便商業銀行在了解其財務結果的同時，監控其在增強未來發展能力方面需要取得的進展，從而使銀行能夠全面考慮所有關鍵績效領域。
(3)註重動態管理過程而非靜態考核，強調績效管理過程中的溝通與檢討，而非“秋後算賬”。
(4)管理重點及其衡量要壹目了然。倡導各級人員* * *參與平衡計分卡的設計，讓大家對企業戰略達成* * *理解，同時為各級人員的溝通績效提供* * *語言。
2.平衡計分卡在實際應用中存在的問題。
(1)平衡計分卡評估需要準確的預算。平衡計分卡是根據預算完成情況打分的，預算完成情況好才能拿高分。準確的預算是確保平衡計分卡評估取得最佳效果的保證。這對預算編制提出了更高的要求。
(2) A商業銀行作為國內銀行業實施平衡計分卡的先行者，沒有外部經驗可以借鑒，整體框架設計的完整性有待開發，缺乏足夠的數據支持，這些都阻礙了平衡計分卡的具體應用。
動詞 （verb的縮寫）建議和結論
通過分析管理會計四個流程在某商業銀行的應用效果，可以看出，管理會計項目在采用成熟的管理會計流程和國際通用的管理會計方法後，被有效地應用於績效評價和財務預算，使商業銀行在管理技術和手段上向國際領先銀行水平邁進了壹大步，這無疑對提升銀行業管理水平和經營業績具有重要的借鑒意義。當科學管理應用於商業銀行的經營時，管理會計的作用是不可替代的。
當然，我們也應該看到，管理會計的實施是壹項長期而復雜的系統工作，不可能壹蹴而就。在實施過程中還存在壹些困難。例如，管理會計要分析產品和客戶的盈利能力，需要獲得詳細的產品收入和成本信息、客戶交易信息和客戶關系信息，這些信息在銀行核心業務系統和其他系統中很難獲得，數據質量成為管理會計的壹個瓶頸。針對存在的問題，我們只有把工作重點放在以下幾個方面，力爭有所突破，才能逐步推進管理會計在國內銀行的實施。
首先，提高認識，轉變觀念，加強領導。領導是實施管理會計的關鍵，管理會計涉及管理思想、管理方法和管理制度的變革，而這些變革都受到領導觀念的制約和影響。因此，作為商業銀行的管理者，應轉變觀念，提高對管理會計的認識，改變片面追求市場運作而忽視內部管理，重視財務會計而輕視管理會計的現狀，樹立以扁平化管理會計為主體的新觀念。
其次，整合現有業務系統，建立科學的核算體系。國內商業銀行具有業務覆蓋面廣、經營機構眾多的特點。通過進壹步完善銀行的綜合業務體系，為客戶提供更加人性化的服務。
充分學習和借鑒國外銀行管理的先進理念，運用現代信息技術手段，采用全行數據集中的方式，真正實現銀行的扁平化、集中化管理，為銀行的金融創新、管理和決策提供數據支持。
然後，加強培訓，提高會計人員素質。管理會計作為壹門綜合管理學科，對從業人員的素質要求很高。因此，商業銀行中的各級工作人員也應及時接受培訓，掌握管理會計各種制度的內涵和概念，從目前的輔助記賬向參與經營管理轉變，為管理會計提供更詳細、準確、快捷的信息。
最後，管理會計的實施是壹項長期而艱巨的系統工程，涉及國內銀行的方方面面，需要統籌兼顧，穩步實施，突出重點。
隨著管理會計的不斷完善和外部條件的成熟，管理會計將逐步發展成為壹個雙向的信息溝通系統，在商業銀行的內部規劃、決策、控制、溝通、激勵和評價中發揮至關重要的作用。