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)，由自然人、企業法人和其他社會組織設立的不吸收公眾存款、經營小額貸款業務性質的有限責任公司或股份有限公司，以服務三農為宗旨，堅持“小額、分散”的原則，鼓勵為農戶和微型企業提供信貸服務。但在商業化逐利性的驅動下，商業小額貸款公司自然會將貸款投向規模大、盈利能力強、風險低的小企業，而不是金額小、風險大、管理成本高的農戶。事實上，大多數商業性農村小額貸款公司並沒有嚴格執行《指導意見》的規定，中小企業和大額貸款仍然是放貸的重點。根據對淮北某經濟欠發達地級市的調查，2010至1-6月，所轄小額貸款公司累計發放貸款8.24億元，其中投向農戶的僅為17.48%，投向中小企業的為68.25%。在發放的全部貸款中，單筆50萬元以上貸款余額占全部貸款的89.65%，其中1小額貸款公司按單筆最高額度發放全部貸款。
(二)農村小額貸款公司發展前景單壹，難以實現。
目前界定小額貸款公司未來發展的文件是銀監會發布的《小額貸款公司改制設立村鎮銀行暫行規定》，其中規定“由符合條件的銀行業金融機構作為主發起人”。從現實情況來看，大部分小額貸款公司要改制為村鎮銀行很難達到這壹規定，使得現有的小額貸款公司發展前景單壹，缺乏可持續發展的動力。
(三)農村小額貸款公司融資渠道狹窄。
根據《指導意見》，農村小額貸款公司業務經營的資金來源全部為股東出資，不得吸收存款。他們可以從不超過兩個金融機構籌集資金，金額不超過註冊資本的50%。但就目前的現實而言，農村小額貸款公司基本很難從商業銀行獲得貸款，也無法通過其他融資渠道獲得可持續發展的資金。
(四)農村小額貸款公司管理水平低。
壹是內部管理制度不健全，執行不嚴格。目前，農村小額貸款公司普遍存在重業務拓展輕內部管理的現象。在制度管理上，除了簡單的貸款操作流程、信貸人員流程外，風險控制、處置等壹些規章制度沒有建立起來，有的只是停留在表面，未能得到正確、嚴格的執行。二是工作人員整體素質低。在大多數農村小額貸款公司，只有少數高級管理人員聘用原金融系統的退休員工，其他大部分員工都是從非金融單位招聘的。他們缺乏金融業務知識，管理水平低，有相當比例是兼職人員。他們的歸屬感和責任感不是很強，存在很大的道德風險。三是風險識別和控制能力低。目前大部分農村小額貸款公司的數據還沒有接入人民銀行的企業和個人信息基礎數據庫，不具備自主查詢借款人信用信息的條件。同時，由於缺乏對借款人信用評估的標準化程序和技術，僅依靠傳統經驗和地緣、人緣關系來了解和判斷借款人的風險狀況，依靠抵押擔保來控制風險。壹旦判斷出現偏差，很容易形成壞賬損失。
(5)自我覆蓋風險的能力弱。
第壹，農村小額貸款公司利潤空間小。據調查，大部分農村小貸公司的利潤率在5%左右，處於風險損失補償的弱勢狀態。第二，大部分機構沒有建立明確的風險撥備制度。由於農村小額貸款公司只能註冊為工商企業，在財務核算上無法在稅前提取風險準備金，因此無法有效覆蓋風險。三是農村小額貸款公司抗風險能力弱。由於農村小額貸款公司業務單壹、規模小，風險對沖能力差；區域性操作性強，區域內行業分布相對集中。壹旦該行業市場出現波動或遭遇嚴重自然災害，將嚴重影響對小額貸款公司的貸款償還。
(六)外部配套體系相對落後。
壹是農業保險發展滯後。目前，只有少數保險公司提供農業保險業務，且產品少、門檻高、風險覆蓋面窄，農民難以選擇合適的農業保險產品。與此同時，農業政策性保險業務的發展也嚴重滯後。壹旦遇到嚴重的自然災害，從事農業的農民無法償還他們為生產和經營所借的貸款。這種潛在風險嚴重制約了農村小額貸款公司向農戶發放小額貸款。二是農村信用擔保機構建設嚴重滯後。目前需要小額貸款的農戶存在規模小、實力弱、抵押資產有限的問題，需要專門的信用擔保機構。目前農村信用擔保機構主要由政府財政部門設立，民間資本設立的擔保公司數量很少，無法承擔大規模小額信貸的擔保責任，這也在很大程度上制約了農村小額信貸的開展。三是農民征信體系不夠完善，無法進行權威的信用評級。
二，促進農村小額貸款公司可持續發展的對策建議
(壹)盡快從法律層面為農村小額貸款公司提供可持續發展的空間。
第壹，可以明確農村小額貸款公司作為金融企業的法律地位，按照金融企業的相關法律法規和政策進行經營。第二，根據公益性和商業性的不同特點，界定“小額貸款”的額度。建議公益性農村小額貸款公司嚴格按照國際通行經驗設定最高貸款額度(單筆貸款額度小於或等於本地區人均GDP的2.5- 5倍)，明確規定農戶貸款占總貸款規模的比例不得低於80%；同壹借款人對商業性農村小額貸款公司的貸款余額不得超過小額貸款公司資本凈額的上限10%。三是規定商業小額貸款公司應當嚴格按照規定對貸款風險進行分類，提取風險準備金。四是明確農村小額貸款公司轉為村鎮銀行和退出的標準。金融監管部門應制定農村小額貸款公司信用評級標準。信用等級、註冊資本、管理制度和管理能力、專業技術水平、從業人員數量符合村鎮銀行規定標準的，可以申請轉型為村鎮銀行，不需要具備條件的銀行業金融機構作為主發起人。對信用等級為C級的農村小額貸款公司提出改進措施，限期改正。連續三年信用等級為C級的，責令關閉。五是要建立有效的信息披露制度，及時向利益相關者披露相關信息，確保股東和相關部門外部監督的有效性。
(2)從政策層面加大對農村小額貸款公司可持續發展的支持力度。
壹是對合法合規經營的農村小額貸款公司給予稅收減免，鼓勵其合法合規經營。可以采取先收後退的方法。退稅時，農村小額貸款公司憑金融監管部門出具的B級(含)以上信用等級證明辦理退稅。規定退稅作為超額風險補償，可以投入運營，但不能作為利潤分紅，用於補償意外的、較大的貸款損失。二是探索建立小額信貸重大農業風險補償機制。三是鼓勵商業銀行與農村小額貸款公司深度合作。商業銀行不僅可以向符合貸款條件的農村小額貸款公司放貸，還可以選擇公司治理結構完善、信用等級高、管理能力強、風險識別和控制好的農村小額貸款公司辦理委托貸款業務，甚至可以參股農村小額貸款公司。第四，加強農村小額貸款公司中高級管理人才的培養，為農村小額貸款公司的可持續發展提供人才保障。
(三)從提高管理水平的層面增強農村小額貸款公司的可持續發展能力。
壹要堅持機構管理。要建立健全議事決策、業務操作、內部控制、財務核算、風險控制、內部監督和激勵約束等規章制度，加強對制度執行情況的監督、檢查和評估，確保各項制度能夠得到嚴格執行。二是不斷創新經營方式，增加信貸品種。農村小額貸款公司根據當地特點，開發適應當地農村經濟發展特點和農民金融需求的金融產品，特別是積極探索金融與村級農業生產和農產品流通有機結合的產品。要增加銀行存單、國債、保單質押等擔保質押方式，積極探索財政專項資金擔保、動產抵押、收購農產品“倉單”質押、股權質押等多種擔保質押形式，解決“三農”貸款問題。三是培訓客戶，幫助客戶提高生產經營能力和財務管理能力，降低自身經營風險。第四，定期對員工進行職業道德和專業知識的培訓，讓每個員工都能勝任工作，努力做好本職工作。
(四)從加快改善農村金融生態環境入手，為農村小額貸款公司的可持續發展提供必要的條件。
壹是建立農業保險制度。壹方面，設立政策性農業保險機構，主要為農民、農業和農村提供互助保險，為農村小額信貸提供保險業務。另壹方面，引導商業保險公司開展農村農副產品自然災害保險，提高農民對風險損失的補償能力。二是加快農村信用擔保機構建設。建議縣、鄉(鎮)政府以財政出資為主，農業產業化龍頭企業融資為輔，組建農業貸款擔保公司，主要為農戶和農村中小企業提供服務。三是建立可行的農戶信用評估體系。通過建立農戶信用檔案，統壹記錄農戶還款情況及其他信用評價，作為評定農戶信用等級的可靠信息。同時，將農村小額貸款機構的貸款信息納入“全國個人征信系統”，為小額貸款機構查詢貸款客戶信息提供便利，幫助其識別風險，進壹步優化農村信用環境。
管理思路，加快發展方式轉變，全面推進整體轉型。2015年，該分行代理金融專業收入同比增長18%，位居全國郵政第四；專業營收規模、效益和相關發展指標同步提升，業務和客戶結構優化，業務板塊全面推進，實現了新常態下的協同發展。
壹是加強頂層設計，謀全局。
重慶分行積極應對當前經濟形勢，加強頂層設計和戰略規劃，大手筆、布局全局，下大力氣解決企業發展中的深層次問題，加快了代理金融轉型發展的探索和實踐。制定壹個計劃，有壹個明確的方向。重慶市分行制定了2014至2020年重慶郵政代理金融業務發展規劃，指明了發展方向，明確了目標任務和發展步驟。規劃指出，差異化是重慶郵政代理金融業務的發展方向，聚焦戰略是實現差異化發展的重要戰略之壹。同時制定了《代理金融網點建設與改造規劃》(2014~2020)、《代理金融自助渠道建設規劃》(2015-2017)、《員工職業能力培養與提升規劃》(2014-2020)。
把握整體轉向，增添動力。圍繞“做大規模、提效益、可持續發展”的整體轉型目標，重慶分行開展了代理金融轉型——抓住網點管理方式、評價體系、支撐體系、運營組織、銷售轉型五大重點，明確路徑，紮實推進，深入實施網點轉型工程；錘煉專業管理團隊、業務執行團隊、營銷落地團隊三個團隊，聚焦渠道、客戶、產品三大要素，提升市場份額、新保費收繳規模、電子銀行交易替代率、中高端客戶占比等KPI指標。找準突破口，編制實施“壹局壹策”“壹點壹策”，加快落地。明確整體轉型的角色定位，強化執行主體、執行機構、執行人員和核心人員在整體轉型中的作用。
組建團隊，提升能力。重點打造專業管理、業務執行、營銷落地三個團隊。專業管理方面，落實機構建設和人員配備，優化內部部門崗位。對於運營執行層面，制定了轉型辦的機構設置和人員編制方案以及“轉型大使”的管理辦法，開展了專職副主任和“轉型大使”的競聘以及“轉型大使”的崗位評價。對於營銷層，選擇並聘用了代理財務網絡負責人。對市分行表彰的員工、管理和技術崗位的班組長、業務指導崗位的優秀員工、網點的全日制大學生，單獨下達招聘計劃，調入1.500名合同制員工。
二是推進精細化管理，提高發展效率
創新和發展標桿管理。建立完善的標桿體系。制定對標管理實施方案，明確核心指標，從業務收入、經營效率、運營管理、轉型創新、客戶服務和員工學習成長六個維度確定相應的對標值和分組對標方案，制定業務運營服務指標體系和財務對標管理指引，從而建立和完善對標管理體系。同時，完善KPI管理和應用機制。梳理關鍵指標，進行月度對標分析、通報、考核，並納入經營業績考核。指標的扁平化監測、分析、指導和應用，使區(縣)分行的專業支持、區(縣)分行對網點的指導、網點對業務和客戶的日常管理更加精細化，措施更加有力，執行更加到位，效果更加明顯。
建立網絡改造管理系統。根據集團公司《關於進壹步深化郵政代辦所金融網絡改造的實施意見》，結合當地實際，重慶分行制定了2015~2020年改造計劃，明確了年度改造進度。同時，深化制度建設，制定了《代理金融轉型網絡標準和等級管理辦法》，明確了轉型網絡的類型、準入、導入和驗收標準，開展轉型網絡達標工作，通過關鍵指標綜合評價轉型網絡持續固化標準和推廣情況。制定了《轉型大使管理指導意見》和《網點階段性競賽活動辦法》，營造轉型宣傳氛圍，調動轉型積極性。在工作推進過程中，重慶市郵政代辦處財務不斷完善工作機制，充分發揮轉型辦和“轉型大使”的作用，加大宣傳力度。加強專業管理。完善專業線體系。在市、區、區(縣)郵政層面，分別設立代理業務部門和專職轉型辦公室，完善專業管理、業務執行、營銷落地三級管理體系。利用大數據輔助決策。根據分析結果，進行立項前的趨勢解讀、實施中的跟蹤驗證和實施後的再評價。在制定2016的新年活動計劃時，從數據分析中發現，VIP老客戶戶均余額大幅流失，10，000 ~ 70，000老客戶戶均余額增加10，000 ~ 20，000元。這些數據強烈沖擊了各級郵政幹部員工的舊觀念，強化了提升現有客戶、防止旺季流失的發展思路。另外，改變專業指導的方式。第壹，加強方案的指導，給目標，教方法，給方案，抓流程，管客戶。二是加強過程控制，以面帶面，提高業務發展指導的針對性。三是引入項目組模式，針對重大營銷項目成立臨時項目組，邀請基層骨幹相互研討，上下結合，提高專業業務指導效率。
第三，堅持問題導向，推動創新發展
突破淡季思維，謀求發展。針對業務“淡季”，重慶分行以價值客戶數量和個人客戶綜合金融資產“雙提升”為重點，加強產品推廣、項目營銷和客戶開發。二、三季度新余額規模居全國郵政第六位，萬元以上新價值客戶和VIP客戶數量居全國郵政第七位，提升電子銀行交易替代率4.6個百分點，實現長淡季。二、三季度重點做好“鄉愁卡”開卡和綁定家庭號工作，新增“鄉愁卡”客戶87萬戶，余額51億元，余額11.4萬，為儲蓄業務發展奠定基礎。同時，大力拓展POS特約商戶，瞄準縣鎮空白點，以中小商戶為重點，做好網點周邊商戶的發展。打造農村支付結算品牌，發展收款客戶。第二季度和第三季度的收款額同比增長超過30%。積極推進精準營銷。為實現“以產品為中心”向“以客戶為中心”的轉變，重慶分行積極推進個人金融客戶精準營銷。加強個人客戶營銷系統應用，推進網絡客戶精細化營銷。全面開展營銷體系推廣和競賽活動，以訓促賽，以賽促用。理財經理主要將“旅行基金計劃、購房基金計劃、教育基金計劃、養老計劃”四大計劃推廣至跨市場保險和理財；櫃臺人員積極營銷水電預存代扣、手機銀行便捷繳費、煙草預存代扣等小額支付和繳費業務。，並疊加客戶業務類型，為客戶提供便利。
優先發展電子銀行業務。開展手機銀行客戶專題分析，用大數據沖擊舊觀念，讓幹部員工從根本上提高認識，掀起學習使用電子銀行的高潮。市級郵銀合作，統壹商定發展目標，統壹開展營銷活動，統壹組織員工培訓，統壹加強風險監控；區(縣)聯合開展培訓活動；網點加強硬件投入，余額5000萬元以上網點實現WiFi全覆蓋。各網點在日常工作中，重點營銷新卡客戶、支付客戶、理財客戶、睡眠客戶；櫃臺人員負責向大堂經理添加和介紹，大堂經理負責指導客戶下載、安裝、激活客戶端，教客戶掌握和使用電子銀行的功能，指導客戶現場體驗查詢、支付、轉賬等功能；開展“以舊帶新”、“1換2”、“便捷生活專屬套餐”等營銷活動；確保“壹戶新增、壹戶激活、壹戶教會使用”，努力實現客戶“壹次查詢業務、壹次轉賬業務、壹次現場支付業務”。
創新激勵約束機制。在業務考核體系相關指標的設置上，重慶分行逐步淡化預算目標的考核，重點關註金融業務的市場占有率、與競爭對手的差距、與同業相比的規模變化和增量變化，從而找出差距，提質增效。對效益高、增速高、符合未來發展主流的業務，設置專項考核指標，加大質量效益考核權重，完善激勵約束機制。同時還開展了“院壩會”“客戶會”勞動競賽、以轉型為主題的“轉型之星”勞動競賽、以網點轉型為重點的營銷系統應用推廣競賽等創新競賽活動。