隨著各種食品安全問題的出現，國內的消費者很難有壹個可以信任的渠道去買信任的產品。在坊間，壹直有這樣壹組數字，即中國有機農產品只占總農產品的0.08%，而美國這壹比例達到2.5%。對於這種更加天然、健康的食品，很顯然，中國的有機食品市場還留有很大的空間和機遇。
這個廣闊的市場吸引了很多人的目光。正谷公司的創始人張向東從美國留學歸來就看準了“有機”的生意。在他看來，做有機食品的電子商務不僅僅是壹門生意，更重要的這是壹份有社會責任的事業。
擺在張向東面前的首要問題是確定貨源。這是做有機食品的靈魂點，必須保證品質第壹，信用第壹。張向東對有機食品的供給非常重視，水果和蔬菜都來自北京密雲穆家峪的農場；第二種是與合作社合作的方式，正谷提供技術和資金，與農民合作生產大米和大閘蟹等；第三種是進口產品，比如澳洲牛肉和阿拉斯加海產，經過嚴格檢疫檢驗才能上市。
除了貨源之外，張向東的“有機”事業在國內並非如想象般順風順水。張向東坦言，在中國的大環境下，有機食品存在著很多困難。作為壹個零售品牌，首先是消費者是否信任這個產品？在美國的超市裏，只要標壹個“Organic”，人們就相信它是有機的，但在國內市場，消費者的表現則完全不同；其次是對有機食品是否覺得物有所值，壹個有機的西蘭花也許要20元壹斤，比普通的貴5-10倍，價格因素始終是制約人們選擇有機食品的問題；最後是產品是否足夠豐富，並且能方便地買到。
在此之前，國內有機食品行業裏有壹些做得很好的企業。上海的歐食多曾經紅極壹時，“當時歐食多在虹橋很好的區域開了店面，老板不僅開店、還做配送，並給超市、幼兒園和酒店等地方供貨，甚至還做出口。” 顯然，實體店的形式有助於讓“有機”更貼近消費者，直觀的建立信任的關系。但是有機產品的“消耗”並不足以支撐巨大的店面成本——歐食多、樂活城等有機食品公司紛紛被迫關閉了自己的很多店面，沱沱工社轉做了生鮮超市，奧綠特原計劃開設800家店面，最終只開了兩家半……
所謂的“消耗”來自於哪裏？ 張向東告訴記者，有機行業是壹個看起來毛利率很高的行業。“妳看這些有機水果蔬菜的價格，通常是普通蔬果的5-10倍。”其實在生態環節，有機作物的成本和普通作物差距並沒有那麽大，但是更多的成本來自於宣傳和推廣，“成本都用在如何讓人們去信任有機食品，並且認可它。”張向東遺憾地說。在圈子裏，有機公司的規模通常很小，加之需要高額的打消消費者疑慮的推廣成本，能賺錢的公司並不多。
正谷模式：企業客戶帶動效益
面對很多開專賣店的同行的境遇，張向東果斷地選擇了以互聯網為事業的載體。他對自己的定位是基於互聯網的自有品牌零售商。
“我們就是種菜的和賣菜的而已”，張向東告訴記者，正谷只是把兩件事放在壹起做，然後從銷售的方式上進行改變 ——“電子商務+企業級客戶”的擴展模式。
沒有店面的電子商務渠道幫助正谷節省了很多開實體店的費用。但是，張向東最初的推廣模式並沒有帶來明顯的效益，“那時候邊做邊學，只想到外籍人士、高收入人群、孕婦等群體裏去做推廣。”但緩慢的銷售進度讓當時的張向東有些失望。
事情在2008年出現轉機。當時，正谷和中糧合作推出的月餅禮盒賣的很好，很多企業人士買來送給親朋好友。於是張向東就把月餅禮盒做成不同價位的禮品卡，企業級用戶可以將卡發放給員工或贈送給客戶，持卡人也可以將卡轉送他人。只要撥打電話或在網站上下單，正谷隨時為持有禮品卡的客戶送去相應的產品。
正是企業級用戶的發掘，為張向東打開了有機食品銷售的瓶頸。張向東告訴記者，和個人客戶相比，開發壹個企業級用戶所做的功是壹樣的，但企業級客戶的銷售額通常是普通客戶的20倍甚至更高。張向東總結說，企業級客戶策略成功的原因，壹方面是能降低銷售的成本，另壹方面是企業級的客戶本身就和正谷的目標客戶群十分吻合，有助於幾何形的擴大品牌影響力。
禮品卡的屬性是壹種方式。在美國，Giftcard也有非常大的市場，每壹張卡都是壹個配送的憑證。中石化、中國電信、阿裏巴巴等都在其列。“前些天美國的獨立日，我們就帶著500份產品到美國商會做推廣。”
除了維持客戶關系之外，禮品卡“讓菜的銷售變得可控”。張向東介紹，作為初級農產品，有機食品生產完全是自然生長的過程，周期相對比較長。禮品卡的有效期通常是壹年，從商業考慮，這種形式可以讓供應和需求之間達到平衡，產品的壓力就不大。客戶可以從卡上幾類產品中選擇其壹要求配送，如果哪種產品斷貨也不會太挑剔，同時，節日時段正谷可多調配產品品類，以保證高峰時段的產品供應。
盡管，張向東的事業已經進入快速成長期，正谷在發展過程中也遇到了很多問題。在基於互聯網的前提下，IT系統的推進成了張向東的重要工作，“作為壹家互聯網的零售公司，服務和客戶體驗都來自這個系統”。自建IT系統和平臺、加強產品的供應和服務能力，是張向東目前最大的挑戰。與此同時，張向東也希望正谷能推動消費者形成通過網絡購買蔬菜的習慣。