郎智紅花註射液的生產廠家

位於北京的朗致藥業還算不上是壹個醫藥行業內大名鼎鼎的企業，但這不妨礙所有人在初步接觸之後會對其產生濃厚的興趣——這是壹個年輕的老企業，總公司組建才3年，子公司卻是業內的老資格，相對應的，年富力強的公司總裁王鋒也是壹個“老”人，雖年輕卻是在醫藥市場裏摸爬滾打的老資格。在中藥市場競爭日益慘烈的時候，朗致藥業大膽殺入，而且還是選擇技術門檻最高的中藥註射劑作為市場切入點；在市場疲軟、許多同行大張旗鼓地喧鬧著要讓現代中藥走向世界時，朗致藥業緊扣國內市場，取得了連續3年年銷售額增長不低於30%的好成績；當舶來的營銷理論“統治”各種市場人員，朗致藥業結合本土實際，在國內中藥市場走出了壹條獨具特色的“朗致之道”…… 難得的是，這個朝氣蓬勃、壹路進取的年輕企業有著穩健的心態，在互聯網上搜索“朗致藥業”4個字，出現的不是公司簡介、產品信息而是招聘通知。中藥註射劑：差異化從高起點開始在國家強制推行GMP認證之前，以中小型規模為主體的國內中藥企業和化學藥企業壹樣存在“多、小、散、亂”的問題，市場上產品雷同、質量參差、劑型落後，隨著醫藥行業市場化程度的日益提高，除少數歷史悠久的老品牌企業，絕大多數的中藥企業生存越來越艱難。在這樣的市場背景下，朗致藥業的管理層選擇以中藥註射劑為切入點，在中藥市場上大展拳腳。和朗致藥業的精英壹樣，許多有識之士也認識到，盡管有不少現實困難，但在加入WTO後的中國，中藥行業具備的知識產權優勢在整個醫藥產業裏面獨壹無二，同時藥用資源十分豐富。但在進入中藥市場的切入點選擇問題上，卻是仁者見仁，智者見智。朗致藥業總裁王鋒的觀點旗幟鮮明：片劑、膠囊劑已經打得很厲害了，中藥註射劑的技術要求使得進入門檻升高了壹大截，尤其是2000年藥典標準提高後，這樣就避開了低層次競爭；同時，老品牌的中藥企業在這方面並不占據優勢，朗致藥業作為後發企業，在技術升級上自然成本低、阻力小，屬於避短揚長。事實證明，朗致藥業的選擇十分正確。公司生產的銀杏葉註射液成為國內心腦血管疾病天然藥物用量排名第3的用藥；紅花註射液、冠心寧註射液均成為國內心血管疾病用藥的上佳用藥，並成為國內同品種市場占有率最高的產品之壹；公司中藥針劑年產量達到10億支以上，成為全國最大的中草藥針劑生產基地之壹。保持註射劑優勢的同時，高速發展中的朗致藥業的片劑、膠囊劑等其它劑型也在不斷發展，譬如，企業生產銷售的桂枝茯苓丸因其彌補西藥空白的治療範圍，成為國內婦科子宮肌瘤的中西醫上佳用藥。不在概念上糾纏眾所周知，有著千年歷史傳承的中藥在國際天然藥物市場所占比例壹直在5%左右徘徊，在國內市場也曾經壹度生命力減弱，於是有了通過“中藥現代化”提升中藥產品競爭力的提法。但這樣的觀點剛壹提出，就陷入巨大的紛爭：有人認為應該按照化學藥品的研究生產思路進行中藥的現代化，即所謂“中藥西制”；有人認為中藥西制是“廢醫存藥”，脫離中醫理論指導的中藥就變成了天然藥物，應該通過改進、推廣中醫來促進中藥；更有甚者，認為中醫藥保持傳統才能不變味，不用現代化。各種觀點的紛爭給中藥企業帶來了不少困惑，許多中藥企業請了各路專家來指點迷津，但是在沒有標準結論的大環境下，效果並不理想，企業仍處在盲人摸象中。朗致藥業在這場大爭論的思辨卻別具壹格，非常值得借鑒。總裁王鋒表示：“我們思考的原點非常明確，那就是壹切圍繞用戶需要、市場需要。” 藥品的最終目的是治病救人，那麽組分重配也好、劑型改進也好、工藝改良也好，所有能提高藥品治療效果的辦法都應該積極嘗試，至於采取的方式姓“中”還是姓“西”，有什麽關系？之後得到的產品是劃歸天然藥物還是現代中藥，又有什麽關系？拋開了表面爭論的朗致藥業，如今正在進壹步加大研發力度，從豐富的中藥驗方寶庫裏開掘寶藏。朗致藥業聯合中醫藥管理局科技開發中心等國家高等研究中心，投入天然藥物領域合作研發，在藥物GAP種植、藥物藥理、毒理深度研究、指紋圖譜制定、質量標準提升等天然藥物國際化的核心技術問題領域開展深層次合作開發，為改變國內中藥領域低水平競爭格局和中藥進入國際市場進行積極的技術準備。對待產品如此，對待產品的臨床推廣更是如此。朗致藥業清醒認識到，國內市場以西醫院為主體，醫生們奉西方醫學為圭臬，如果對這些醫生大講陰陽五行的中醫理論，肯定吃閉門羹，因此在探索壹種即能突出中藥優點，又能讓醫生接受的臨床推廣方法。朗致藥業產品部門的工作人員表示，如果產品的組分復雜而不好表述時，他們往往會從循證醫學的角度來證明藥品的有效性，而不是拘泥於產品的中藥概念。獨創的蛛網式營銷如果說市場切入點的準確選擇、對產品概念的清醒認識，是朗致藥業不斷走向成功的基礎，那麽，在朗致獨特的營銷理念下打造的蛛網式營銷體系，則是朗致藥業市場制勝的獨家法寶。蛛網式營銷即以朗致藥業下屬的朗致醫藥有限公司為營銷網絡及醫藥物流基地的核心，同時在國內設有20余個駐外分支機構覆蓋各省及重要城市，駐外分支機構並不直接負責銷售，而是負責管理地區內的區域經銷商。企業和經銷商之間並不是簡單的供貨商與代理商關系，而是“統壹的品牌戰略管理；特色的產品梯度管理；***享的市場動態管理；針對性人力資源管理；全方位信息流程管理”的朗致營銷聯盟，作為合作夥伴的經銷商能夠享受到上述幾個方面的資源***享和服務支持。以駐外分支機構為節點，各個區域的經銷商被緊密地橫向鏈接，而朗致醫藥對各個駐外分支機構的垂直管理則是有力地縱向鏈接，於是就形成“全方位戰略緊密合作，蛛網式新型營銷聯盟”。王鋒總裁告訴記者，朗致獨創的蛛網式營銷集合了全體朗致人的智慧，雖然從表面的組織形式看並不復雜，卻有著獨特的內涵。首先，這是壹個富有前瞻性、符合中國藥品市場營銷結構未來發展趨勢的營銷體系。時下的中國藥品市場銷售以個人（小團隊）為主，有數據顯示個人代理占到全國藥品銷售60%的份額，比起以前的國有三級藥品批發體系，雖然市場活躍程度提高，但從企業組織形式上說是壹種倒退。正如農村的家庭聯產承包責任制壹樣，雖然生產力得到了解放，但以單個家庭為主體的經濟個體在組織結構上落後於公社、生產隊。上述現象可以總結為，以經濟組織結構上的倒退換取所有制結構的豐富，從而達到促進生產力提高。這個轉變完成之後，必然迎來的又將是經濟組織形式的進化，具體到藥品市場，就是通過不斷整合，個人代理逐漸減少，具有壹定規模的藥品銷售企業不斷誕生，而且在兼並重組過程中巨無霸型流通醫藥企業終將出現。王鋒強調，誰走在成功整合的前列，誰就將成為藥品流通領域的主流主導企業，甚至是壟斷性企業。而朗致藥業的蛛網式新型營銷聯盟，即符合眼下藥品市場的運作需求，又具備了進壹步整合的良好基礎。其次，朗致藥業的蛛網式營銷聯盟是壹個以人為本的營銷體系。按照馬斯洛理論，人的需求由較低層次到較高層次分成5類，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。對於所有形式的經銷商和供貨商合作來說，都必須以滿足前兩個需求為前提，但是後3個需求是否能滿足以及滿足度如何，卻是壹個優秀合作體系的精髓所在。朗致藥業傾企業全力，在產品與品牌、人力資源、市場動態、信息化管理等各方面對合作的經銷商提供全方位的資源***享和服務支持，無疑使得經銷商在社交需求、尊重需求和自我實現需求方面能得到極大滿足。用王鋒的話說：進入朗致藥業核心合作圈的銷售商，除了拿工資的方式不壹樣外，和朗致藥業的正式員工沒有什麽區別，真正的是壹家人。第三，朗致藥業的蛛網式營銷有助於企業低成本擴張和社會資源利用最大化。每到壹個地方就構建自己的銷售隊伍，投入大不說，還要花費相當的時間和精力。朗致藥業的蛛網式營銷聯盟可以快速地建立起銷售通道，同時又能保障合作夥伴的穩定性，最大程度地激勵銷售夥伴的積極性，實在是多快好省的擴張辦法。第四，朗致藥業的蛛網式營銷有助於企業建立高素質的臨床推廣隊伍。由於企業不直接銷售，不和銷售任務直接掛鉤的醫藥代表就會把精力放在學術推廣上，而且由於學術推廣效果的好壞將影響到產品銷售，公司總部和合作經銷商都會緊盯著醫藥代表的工作。朗致藥業蛛網式營銷體系從著手建立到現在近兩年時間內，取得了日益明顯的市場效果。2004年，公司的銷售額達到1.2億元人民幣，2005年的銷售額保守估計也會突破1.5億元人民幣，又是壹個高速增長年。而且，朗致藥業的經營管理者們信心百倍，隨著蛛網式營銷體系的進壹步擴大和完善，企業會不斷擴大市場占有率，這匹在現代中藥產品市場崛起的黑馬已經勢不可擋！