2021年5月，長春高科市值突破21000億，達到頂峰。它的核心產品只有壹個，生長激素。壹針幾千，成本不過幾十塊錢。我國生長激素市場規模不到6543.8+000億，但長春高科卻誕生了千億市值的神話。
在資本運營者眼中，它有壹個完美的故事，選擇壹個小軌道，有不斷的資本輪動。長高科第二大股東雷錦將技術和資本發揮到了極致。
四個月後，神話破滅了。廣州聯盟集團將生長激素納入集體采購，正式宣布生長激素暴利時代結束。幾天之內，被稱為“東北藥茂”的高價股藍籌股長春高新連續三個跌停。四個交易日，卷走330億市值。
相對於生長激素這種近幾年才為國人所知的藥品，東北地區誕生了蓋中蓋、三精等知名品牌，而哈爾濱第六制藥廠、東北制藥公司等老牌藥企壹度成為國內廣告知名廠商，壹路領先。
90年代，從沈陽九龍開始，東北藥企以廣告為敲門磚，開啟了壹個時代，哈藥六廠、哈藥三廠、葵花藥業公司復制了這壹招，並達到頂峰。
當東北的藥企砸了6543.8+00萬的廣告，收入達到6543.8+00億；孫飄揚決定在瀕臨破產、以生產原料藥為主的江蘇連雲港制藥廠，花654.38+0.2萬元“巨款”，向中國醫學科學院藥物研究所購買壹種抗癌藥的專利權。
在2011抗抗生素令、2015新廣告法、嚴格限制輔助用藥的新醫改等壹系列政策頒布後，這些習慣了安逸生活的老字號企業才意識到時代變了。
2019帶量采購對競爭力弱、管道少的老牌藥企打擊較大。就連東北制藥企業中具有獨特產品優勢的長春高辛和沈陽三生兩家企業，也因為品種單壹而陷入泥潭。
在保健藥品的廣告時代，“R&D短期看不到業績，營銷卻能馬上看到業績”，這是國企領導的思維邏輯。
所以，在東北壹家排名前三的醫藥國企，營銷人員上千人的時候，R&D人員只有300人。在這樣的環境下，即使每個東北企業的對外宣傳冊上都寫著“公司大力加強研發”，那也只是壹句空話。
創新不屬於這裏。在整個東北地區GDP下降、人口持續凈流出的背景下，很少有真正具有冒險和創新精神的人願意紮根東北。壹位醫療獵頭表示，即使人才因為高薪去了東北，也會因為沒人可用而迅速離開。
這裏曾經是壹片誘人的黑土地，但因為固化和保守，藥企進入了激烈的鬥爭期，夾雜著東北經濟的衰落，表現出巨大的痛苦。
鼎盛時期錯過轉型的藥企，在業績下滑期也試圖自救，嘗試過混改的研發之路，但踩錯了點，踩得慢，機會不再換，最終錯過了壹個時代。
長春高科作為東北地區獨壹無二的藥企群體，現金流充裕，日子過得還不錯。就連競品公司也承認長春的高科技產品技術和質量都很優秀。但僅僅依靠單壹產品，股價暴跌跌停似乎是“天花”的預警，毒性必然會有發作。這可能是生存的機會，也可能是東北最後壹個“巨人”的隕落。
0 1
廣告轟炸時代制藥工業的輝煌歷史
2010年8月，在佳木斯開往哈爾濱的綠皮列車上，姜立憧憬著自己職業生涯的黃金時代。火車飛馳而過時，壹個全新的世界浮現在地平線上。再過幾個小時，他將加入哈藥集團。
那時候，他並不知道，這是哈藥最後的輝煌。
在上海、廣州、深圳成為主流經濟區之前，哈藥股份也被稱為“國家長子”。雖然哈藥股份曾經令人羨慕的分房和水貂福利已經成為過去，但在當時，壹個銷售人員壹年幾十萬的收入，仍然遠遠超過當地的收入水平，這是極其可觀的。
哈藥作為全國醫藥行業第壹家上市公司，也是a股市場最好的醫藥公司，在黑龍江人心中，就像阿裏巴巴在今天的浙江。
事實也是如此。哈藥的光環吸引著每年從佳木斯醫學院慕名而來的畢業生。他們不斷湧入這家國企，從基層壹步步幹到管理層。
哈藥是壹個龐大的“醫藥帝國”。除了哈藥總廠，還有哈藥六廠、三精制藥、唐詩逸等分公司，包括藥店和商業配送。
壹方面，這個“商業帝國”的崛起離不開廣告營銷；另壹方面，離不開醫院醫生開的處方藥——抗生素。
率先在東北掀起“廣告轟炸”的沈陽龍飛，早在20年前就淡出了市場。當初正是因為創始人姜維借鑒了太陽神和娃哈哈，依靠廣告策略成功，才跟風在保健品和藥品上做文章。
從1991開始，龍飛開始在東北部分中心城市和長三角副中心城市投放廣告。
龍飛的廣告連續幾天都是整版。1991年，龍飛投入1.2萬元廣告費，實現利潤400萬元；1992年廣告費10萬元，利潤飆升至6000萬元；1993、1994年廣告費投入超過1億元，連續兩年盈利達到2億元。
在廣告意識模糊、健康意識不足的市場氛圍下，龍飛的喊聲讓全國人民大吃壹驚。這也驚醒了哈藥的管理層。
即使哈藥是國企，但東北制藥的本質是沒有地方財政的大力支持，需要靠自己生存。
從1997開始，劉沖到哈藥集團董事長的崗位上，將保健品上砸廣告的模式引入非處方藥。從最初的報紙、廣告牌，變成了央視、地方臺的轟炸。
1997年，其在三精制藥的廣告投入為100萬元，銷售額為100萬元。1999年，其廣告投入高達2億元，銷售額飆升至8.6億元。
當時的哈藥六廠名不見經傳，但通過廣告投入，到2000年，銷售額達到20億元，成為哈藥集團最大的企業。通過電視廣告，甚至催生了高達數百億的補鈣市場。有壹段時間，新蓋的高鈣片和葡萄糖酸鈣成了知名品牌。
我們再回頭看看東北藥企的產品線。除了以抗生素起家的老國企哈藥總廠、東北制藥，以及以長春高辛、沈陽三聖為代表的具有絕對優勢的單品種企業外，還有更多以輔助藥、中成藥、非處方藥為主的企業，如哈藥六廠、葵花藥業、吉林敖東、宇恒藥業等。尤其是憑借長白山藥庫的優勢，在市場上打開了口碑。
這些藥物不在醫生處方權範圍內，廣告轟炸是最快見效的方法。品牌壹旦推出，其實對其處方藥的進口就方便多了。
當他們扔下壹個又壹個重磅炸彈，戴上壹個又壹個桂冠的時候，他們沒想到，命運給的禮物早已標上了價格；他們沒想到的是，2009年新醫改開啟後，醫保的組合還在繼續。2018國家醫保局成立後，國家藥品集中采購和醫保目錄藥品談判幾乎重構了我國整個醫藥行業。
在剩下的為數不多的狂歡中，過度依賴廣告、產品結構單壹、不重視研發被反復忽略。
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帶走的“禮物”:抗生素、輔助藥物。
2012，壹紙限購令攪動了東北局勢。
“外人只知道哈藥六廠和三精賣得好。但真正支撐業績的是哈藥總廠。”姜立回憶說，在入職的第壹年，哈藥總廠僅抗生素壹項壹年就有近50億的銷售收入——占總收入的近三分之壹。
東北制藥，壹家與哈藥股份性質相同的國企，因為成功研發出三代頭孢產品，在上世紀80年代填補了國內空白。自此，全球最大的萬噸VC生產線建成投產，維生素C、氯黴素、維生素A、炔丙醇、鹽酸金剛烷胺等原料陸續出爐。
在缺醫少藥的年代，依靠政策的扶持，這些以抗生素起家的老字號企業在全國有著舉足輕重的地位。壹旦告別那個時代，人民用藥習慣不再局限於生理鹽水和抗感染藥物，這些藥企立刻失去了安身立命的基礎。
這壹年，哈藥股份壹發不可收拾地走下坡路，讓出了全國醫藥行業百強第壹名，跌至第四名。現在，第壹新藥恒瑞在當年的榜單中排名第22位，其首個創新藥“Aricoxib”獲批上市。從此，哈藥和恒瑞成了兩條相向而行的拋物線。
悲劇壹旦開始，隨之而來的往往是壹連串的悲劇。
東北藥企賴以生存的原料藥生產引發的環保問題不斷。半年時間，東北制藥收到了8張環保罰單。哈藥總廠也因汙染問題被央視批評。今後，國家對原料藥的環境控制會越來越嚴格。
隨著OTC禁止在大眾媒體上做廣告，新廣告法的逐步完善，以及人們健康意識的提高，這種廣告模式不再奏效。再加上醫保控費、輔助用藥等政策的出臺，東北大部分藥企業績幾乎不佳。
2013年，三精業績暴跌98%，年報披露“4億廣告費賺600萬利潤”成為笑柄，靠廣告立國的時代壹去不復返。壹年後，時任三精制藥董事長的劉占斌在接受調查期間跳樓身亡。
以黑龍江宇恒藥業股份有限公司為例，壹款名為“松美樂”的骨科輔助用藥鹿瓜多肽註射液為其打開了市場。到2009年宇恒藥業上市時，這款產品創造的利潤高達6543.8+0.57億元，幾乎貢獻了壹半的營收。
在輔助藥物充斥各大醫院，常年占用醫保基金的時候，宇恒趁機賺得盆滿缽滿，其創始人朱壹度成為黑龍江首富。正是因為嘗到了甜頭，宇恒不斷復制“采購輔助用藥和中藥註射劑大品種+強力銷售”的模式。
然而，2065438+2009年7月，國家衛計委發布第壹批重點監控目錄，中成藥和輔助用藥被嚴格限制，成為被清除的“重災區”。
壹年後，宇恒走上了破產重整的道路。
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重營銷輕研發的苦果。
2018集中采購是壓倒這些企業的最後壹根稻草，就連長春高辛也沒有逃脫這種命運。
長春高科雖曾被譽為“藥毛”，但光是生長激素這壹個產品，並沒有茅臺那樣不可動搖的護城河。
壹位接近長春高辛的人士提到，生長激素的快速發展“是因為兒科領域醫生能選擇的‘回扣藥’不多。”長春高辛借助兒科用藥醫院和生長激素鋪就的醫生渠道，近年來圍繞兒童保健，布局心血管醫療器械、抗體藥物、兒童仿制藥物。“但還是很慢，壹直沒有結果。”
長春高新在R&D的投資並不高。2020年年報顯示，長春高科已經成為讓東北大媽盈利100倍、市值2000億的“醫藥行業”，但研發支出卻只有6.8億元，占總營業收入的7.95%(恒瑞的占比在17%左右)——但這次R&D投資卻在東北醫藥企業中搭上了順風車。
有當地醫藥行業人士感嘆:“長春高科本應加大研發投入，卻承擔了當地政府的很多開發任務，受到了壹定制約。”
中成藥龍頭企業葵花藥業在R&D的投資僅為1.1.4億元，僅占總營業收入的3.1.4%。
哈藥在R&D的投資就更少了。2020年研發支出9200萬，僅占營收的1.65，438+05%。
哈藥不是沒有研發體系。姜立強調，哈藥股份擁有壹個國家級企業技術中心和五個省級分中心的研發體系，但沒有創新藥的跡象，壹直以中藥粉針劑和抗生素為主。正是因為後續沒有核心產品支撐，在創新藥的軌道上落後不止壹步。
鼎盛時期，哈藥集團有兩萬多人，R&D團隊不到300人。
在壹位業內人士看來，在業績最好的幾年裏，哈藥在新產品的研發上並沒有太大的建樹，反而越來越執著於營銷廣告投入。“當我意識到問題的時候，公司已經在走下坡路了，沒有錢投入研發。而且哈爾濱財政收入不高，不可能壹直供應哈藥。”
壹位離開東北多年的醫藥代表認為，人員和產品結構老化，與市場變化脫節，是東北這些藥企衰落的內在因素。“而東北太安逸，不願意創新。”
作為遼寧省最大的醫藥企業，當地政府對東北制藥的財政補貼和政策優勢是很多民營企業所不具備的。這些優勢，從另壹個角度看，是壹種缺乏市場競爭力的“慢性自殺”。
哈藥也是如此。“既是大原料藥，也是有政策支持的商業配送公司和藥店。
只是因為生活比較安逸，不需要太多的改造就可以做的很好。為了避免東北出現壹些政治上的失誤，舵手寧願平穩過渡下來，也不願意出任何差錯。
曾經九死壹生的新藥研發，也是政治上的壹場“豪賭”，決策者很難做出決定，也很難用自己的政治生涯來買單。
在最好的情況下，研發只是寫在公司對外宣傳手冊上的壹個術語。
而營銷被奉為圭臬，是企業立竿見影的業績和官員轉化政績的招數。姜立也感嘆，“錯過壹個時間點，就跟不上了。”
人才流失壹直是最大的制約因素。壹位醫藥獵頭透露，長春高辛壹直在用兩倍於行業的價格挖高管。“但是下面的人不可能都用高薪去砸。那些高管經過之後，會發現沒人可用，他很快就會離開。它的人才在不斷補充，不斷流失，這會導致它的產品研發進度，會非常慢。”
而更多東北醫學院校的畢業生也會選擇去醫學氛圍更好的江浙。
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東北制藥企業的自救
2015，姜立離開哈藥。至今，他還留著泛黃的工作筆記和近200份購房合同。
他的離職源於哈藥股份的壹次內部改革，導致大量原營銷人員離職。
業績下滑後，哈藥股份管理層變動，繼任者開啟哈藥股份“二次創業、轉型升級”之路，但重心仍不在研發上。而是像東北制藥壹樣進行了體制的混改。
目的是壹樣的——調整組織結構，簡化層級，在原料、化工、醫藥商業固有的三塊業務基礎上，發展生物醫藥和制藥工程。
在營收連續下滑後，很多滿負荷運轉的工廠都空了，生產線處於半停滯狀態，不需要那麽多人。”姜立說道。正是因為哈藥股份、東北制藥等老牌藥企包袱太重，人員冗余，才經歷了內部“撤退”和營銷改革。
以前每個工廠都有自己獨立的銷售團隊，各個工廠互不幹涉。營銷改革的初衷是整合內部資源，把各個工廠的營銷整合成集團的壹個團隊。
之前每個省會有五六個分廠，改革後五六個分廠的省級經理合二為壹。
在壹個派系鬥爭復雜的企業，這無疑人為制造了更多的內部矛盾。姜立提到省級管理人員和非管理人員的收入差距是壹半。薪酬業績壹出，壹批人就走了，這改革就成了變相裁員。
哈藥過去過於依賴代理商，無法掌握市場終端信息。為了奪回銷售優勢，營銷改革嘗試在營銷模式中植入互聯網基因，通過掃描哈藥產品的標識碼，實現與加盟商和各類渠道終端的信息互聯。這就需要銷售人員通過掃街的方式從終端逐壹收集信息，填寫內容繁雜的代理商和競品信息。
在姜立看來，這場營銷改革是本末倒置的。原來的營銷體系比較扁平化，各省經理都是事業部總經理或者營銷副總，對市場變化高度敏感。此外，營銷政策和戰略是靈活的，以市場為導向，為市場開發，覆蓋面和數量。
這次改革不僅沒有從根本上改變哈藥產品單壹、研發不足等問題，反而失去了原有的柔性市場模式，加劇了內部鬥爭——他所在部門99%的員工離職。空降進來的外企員工，熟悉的銷售策略與哈藥股份現有產品不匹配，後來陸續離職。
他離職壹年後，恒瑞醫藥成為國內首家市值過千億的上市藥企。
同樣以抗生素起家的優諾康，在蔡的帶領下，完成了從仿制藥到創新藥的轉型。
正處於風口浪尖的哈藥股份，因為管理層的改革政策變動頻繁，屢改屢犯，屢屢錯失良機。
哈藥股份總經理徐海軍也公開表示，“哈藥股份對醫療政策和市場反應遲鈍，錯過了很多機會。比如壹致性評價政策出臺後，哈藥股份是最早的，但只有壹個產品通過了。沒有通過壹致性評價，就意味著妳連集中采集的票都拿不到。”
哈藥的困境反映了東北藥企的困境。原料藥的行情過去後，東北制藥業績壹蹶不振。雖然引入資本是為了“混改”。但到目前為止，還沒有走出泥潭。
主要生產中成藥的葵花藥業股份有限公司、吉林敖東股份有限公司、通化東寶股份有限公司，在醫保控費和中藥註射劑限購的推動下，也陷入了極大的困境。
據壹位內部人士透露，哈藥目前的策略是保證藥品進入集中采購，保證營銷體系的運行。
離開哈藥後，姜立加入了壹家南方制藥公司。這是壹個全新的世界。“南方的企業會有更多的人文關懷。在東北，熟人和關系好是第壹位的。”
在姜立的記憶中，2011左右的哈藥也是兩個世界:舊時代的輝煌和新時代的失落。