⒈長期以來，哈藥集團的營銷完全依靠巨額的廣告宣傳拉動，營銷人員僅僅是等著分銷商上門拿貨，毫無渠道管理意識。張懿宸曾去藥店調研，發現哈藥集團的藥永遠方擺在貨架最不顯眼的地方，因為營銷人員根本沒有渠道概念，也根本沒人管。為此，張懿宸重金聘請波士頓咨詢公司為哈藥設計解決方案。 但當咨詢團隊向哈藥管理層講解改進思路後，哈藥的營銷體制仍無起色。這壹僵局持續到2011年。
⒉伴隨著政策環境的變化以及抗生素濫用勢頭被遏制，哈藥集團銷售急轉直下，張懿宸最終借勢“逼迫”哈藥實現營銷轉型。即使兵臨城下，有關銷售體制的轉型仍持續了整整兩年。究其原因在於利益。原來哈藥產品好賣，營銷人員均坐等藥店上門求購，通過決定賣給誰或不賣給誰，就可從中漁利。
⒊同樣頭痛的還有現金管理。在實行全面預算管理制度財和各子公司資金集中管理之前，哈藥集團下屬各子公司均各自為戰，哈藥六廠、哈藥三精長期有大量資金閑置在賬上，另壹些分公司如中藥二廠、中藥三廠卻要為擴大生產而拆借高息貸款，這壹局面曾長期無法得到糾正。
即使當中信資本派出的財務總監試圖扭轉時，各部門仍極力阻撓，甚至連哈藥管理層也認為此事牽動利益太多而無法推行。無奈之下，壹向溫和的張懿宸不得不親自出面，向哈藥管理層撂下“不幹就翻臉”的狠話。
為了推動全面預算管理制度，統壹各子公司的資金集中管理力度，張懿宸曾嚴厲要求每天下午結算後將分公司賬戶上的資金強制劃走，而非由分公司自主上繳，待富到第二天上班前，再將當天所需資金轉回分公司賬戶。即使如此力推，平臺的搭建仍耗費半年之久。
因為涉及利益眾多，有時甚至連張懿宸親自出馬也無濟於事。例如中信資本針對哈藥集團采購系統及廣告系統的整合至今仍未完成—同壹時段，同樣的廣告時長，同壹個電視臺，不同分廠的采購價格仍很懸殊。 除了整合舊病難醫的管理系統，國企的日常管理亦是頑疾。
哈藥集團地處東北，每年都要采購數萬噸的煤炭用於生產和取暖。在此過程中，大量的煤炭被盜運出廠，燃煤購置金額長期高居不下。中信資本曾希望用電子化采購平臺打擊此類問題。但平臺上線後，購煤成本並沒有得到股降低。疑竇叢生的張懿宸便派人前往購煤現場勘察。
調查發現，駛入廠區的運煤車在過磅之後，竟只卸下半車煤就鋪好偽裝布匆匆離去。偷盜裏應外合，手法之高明甚至連攝像頭都無濟於事。哈藥集團管理層曾為此報警，但警方趕到現場時，所有嫌疑人早已勝利逃走，警方也表示此案無法找到確鑿證據。