在應對風險時，我采取的衡量標準是：風險是否可控可承受，能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立?防火墻?，而不是壹遇到風險就?火燒連營?。
2008 年金融危機發生後，壹家投行把歐洲壹家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上，希望我們能去收購它。當時只需要出20 億美元，我們就能成為這家企業的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家，研究了壹個晚上。壹開始我很興奮，如果成功收購，中國建材集團就能夠壹步成為大型跨國公司。但後來有壹個問題讓我冷靜了下來：風險。這家企業在全球有400 家子公司，以我們當時的管控能力實在難以駕馭，硬吃下去，只會拖垮整個公司。快天亮的時候，我終於做出決定：放棄這項收購。
在企業經營的過程中，這樣的艱難抉擇我們經常會遇到，其艱難之處就在於，能否對項目的風險點以及如何規避和應對風險做出精準的判斷。壹些企業正是由於對風險判斷不足或處理不當而轟然倒塌。所以企業領導人不能只想著?雞生蛋、蛋生雞?式的發展，還應想清楚怎樣防範風險，以及發生風險後該怎樣處置。
事實上，對於企業來講，風險是客觀的。但丁的《神曲》序言裏有壹句話： ?我們看那犁地的農民，死神壹直在跟著他。?其實企業也是這樣，在企業的發展過程中，死神也壹直尾隨其後。企業的每壹個決策、每壹場博弈都會有風險，風險會緊跟企業的腳步，零風險的情況從來都不存在。正因為風險無處不在，所以西方經濟學裏講的多是如何管理風險，而不是預防風險。西方管理學家認為，企業的風險與利潤是把?雙刃劍?，把利潤當作平抑風險的邊際效益。
因此，海外招股說明書中的很大篇幅是用來披露風險的。如果壹個企業連自己的風險都說不清，或者幹脆說?我的企業沒有風險?，那沒人敢買妳的股票;對風險的認識越深刻，披露的風險越全面，越可能得到成熟投資者的信任。
在應對風險時，我采取的衡量標準是：風險是否可控可承受，能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立?防火墻?，而不是壹遇到風險就?火燒連營?。風險發生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視並投註力量降低風險造成的損失，絕不能投入更多資源盲目補救，否則只會越陷越深，損失越來越大。
?風險可控可承受?壹直是我經營企業的重要原則。盡管中國建材集團的重組看上去風馳電掣、勢如破竹，但始終都是在防範風險的基礎上謹慎理智、規範有序地推進。就國內重組來說，中國建材集團堅持以下幾個原則：不是主業堅決不涉足;有強有力競爭者的區域市場堅決不進入;不在我們戰略區域內的企業，再賺錢也堅決不收購。在海外重組中，我判斷可不可以做的壹個基本邏輯是：這個業務中有沒有中國要素，比如能否將對方的技術引進中國，或將中國低成本的因素輸入海外收購的企業;國內的管控模式能否嫁接並恰當應用於海外的企業等。如果沒有中國要素，再好的項目，我們也不會貿然進入，否則只會?引火燒身?。
那麽，?防火墻?在哪裏?如何實現風險可控可承受?我覺得，這個問題不能壹概而論，要根據具體情況進行具體分析。企業風險可分為三類：壹是戰略性風險，如投資決策等，這類風險的規避和防範要靠科學化的決策，避免?壹言堂?和盲目決策;二是戰術性風險，如企業運營過程中的風險，這類風險往往需要規範管理來防範，在這方面，有時企業領導人最擔心的是某壹個環節或某壹位幹部的失誤造成大的系統性風險;三是偶發式風險，如火災、地震等突發事故，這類風險往往不可預測，但可以通過購買商業保險來應對。
可以看出，除了偶發式風險，企業的其他風險都能找到相應的?防火墻?。如果再往深層次探究就會發現，盡管不同風險的規避方法不同，但都要以兩個原則為前提：壹是靠制度規範;二是靠慎重決策。
從源頭上說，任何風險的防範和應對都有賴於制度的建設，用制度來發現風險、防範風險、化解風險，將風險預設在安全可控的範圍之內。企業規模大了，層級多了，風險有時會防不勝防，只靠口頭提醒或簡單的懲罰來增強風險意識還不夠，關鍵要靠內部機制的規範和約束，建立健全組織及各項制度，這樣才能提高效率，減少隨意性和盲目性。所以說，應對風險最好的?防火墻? 和?滅火器?是制度。
例如，把風險管理納入企業經營的全過程，把全面風險管理和戰略規劃、項目發展、日常經營管理結合起來;建立壹套完善的管控體系，提高企業的運行質量;建立規範的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制;建立強大的內審機構，定時定點進行審計，確保企業合法合規經營。
規避和防範風險的另壹個有效手段就是慎重決策，決策正確是規避企業風險尤其是堵住重大風險的重要基礎。在這個方面，多年來我壹直遵循壹條重要的決策原則?見人見物。
俗話說，百聞不如壹見。在中國建材集團和國藥集團，對於很多大型項目、重要的合資和收購項目，我都要和外部董事壹起深入企業，進行實地調研和考察，對項目進行充分評估。通過對文本材料的研讀，加上現場的'直接觀察和感受，以及決策討論中的頭腦風暴，我們才能做出正確的判斷。應該說，這些年兩家企業的投資失誤很少，與這個?三結合?的決策方法關系密切。
其實，?見人見物?的原則是受了日本企業家的啟發。10 多年前，北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設立北新房屋。為了這個項目，日方專門安排我在東京新日鐵總部拜會了當時的社長千速先生。千速先生是日本著名的實業家，進了他的辦公室，我發現他桌上放著壹份我的簡歷。千速先生語速很慢地說：?宋先生工作這樣忙，聽說還在讀管理博士，這很不容易，我的部下都認為宋先生不錯，我想當面驗證壹下，現在見到妳本人，我決定投資了。?
同樣為了這個項目，豐田公司的副社長立花先生，帶著十幾個人的代表團在北新建材整整考察了壹天，還與我進行了長談。在這個項目中，日方出資並不多，作為小股東還這樣細致入微，他們認真的態度對我產生了很大的影響。後來我才知道豐田做出任何合資決策前，都要?見人見物?，他們的出發點正是要規避風險，避免重大投資失誤。
實踐證明，全世界任何壹個大企業如果在風險問題上出了紕漏，壹定會險象叢生，甚至是瞬間崩坍。所以，我認為，所謂企業家能力，其核心應是判斷決策風險的能力，防止企業發生系統性風險的能力，以及出現風險後如何減少損失的能力。
管控之道管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在於解決行權亂和投資亂這?兩亂? 問題。?格子化?管控就如同給盒子裏的巧克力打格子，每個企業只能在自己的格子裏活動，這樣就不會粘在壹起了。
中國建材集團和國藥集團都是聯合重組而來的企業，現在中國建材集團的獨立核算單位有上千家，國藥集團有600 多家。在很多場合，我經常被問到的壹個問題就是，?妳怎麽管控這麽多的企業?怎樣才能杜絕下屬企業的亂投資行為?這個問題倒是不難回答，只要找到壹套適應企業經營發展的管控模式，事情就好辦了。
建立管控模式，先要知道管什麽、控什麽。管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在於解決?兩亂?：壹是行權亂，政出多門，不知道該聽誰的，不能令行禁止;二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資，母子公司職能缺位。我認為，企業的混亂往往來自這?兩亂?。管住了這兩點，企業就能實現行權順暢、步調壹致、有序經營，否則就會?寬嚴皆誤?。
於是，我想到了?劃格子?的辦法，就像裝巧克力的盒子，用塑料格子隔開了巧克力，巧克力就不會粘在壹起了。管理也是這樣，把集團裏的眾多企業劃分到不同的格子裏，每個企業都只能在自己的格子裏活動，給妳多大的權力，妳就幹多大的事，這樣大家就能各司其職、各適其位。我設立的?格子化?管控模式包括5 點內容：治理規範化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化壹體化。
治理規範化，就是按照《公司法》建立起規範的法人治理結構，建設規範的董事會。通過規範治理，讓公司戰略方向的研究和選擇更清晰，決策質量進壹步提高，公司發展更加穩健。
職能層級化，就是清晰界定內部不同層級企業的功能和運作流程，強化職責，實施分層次的目標管理。把決策中心、利潤中心、成本中心有機分開，明晰各層級的重點工作與任務，讓每個層級都知道自己能做什麽、不能做什麽，權力是什麽、責任是什麽。
集團公司是第壹個層級，是決策中心，負責戰略管理、資源管理和投資決策;所屬的子企業是第二個層級，作為利潤中心，通過專業的業務平臺實施對市場的有效管理;子企業下面的生產單位是第三個層級，作為成本中心，要控制消耗，保證質量。按照相應的職能定位，這三個層級分別需要的是投資高手、業務能手和成本殺手。決策、利潤和成本的分層級管理是管理學的經典架構，在這種架構下，資本項下的重大決策都由集團公司總部做出。下屬公司只有投資建議權，沒有投資決策權，從而有效地減少了投資沖動和風險。
對成本中心這壹層級，我總是強調，再大的工廠在投資項下也沒有權力，所有投資權都要拿到上面來。就像跨國公司在中國的很多子公司都沒有投資權，只有運營權。我跟工廠廠長說：?妳只考慮成本就好，不要總考慮沖出亞洲、走向世界那些戰略性的事情，紮紮實實地做好成本控制，妳這個廠長就合格了。至於投資，這是集團總部層面考慮的事情。?
中國建材集團對這些方面的要求非常嚴格，因為我知道如果行權和投資亂了，公司就會徹底亂了。以前有人給我講過壹件事，說國內的壹家日資公司買輛二手汽車還要總部來人看，感覺效率很低。可後來壹想，他們為什麽這麽做?雖然效率可能低了些，但從整個企業的投資決策來看，這樣做是有規則和章法的，會使公司的運作更穩健。
?格子化?管控模式的第三個方面是業務平臺化。集團公司作為投資管理機構，具體業務通過下面的專業化業務平臺來經營管理。打個比方，集團公司相當於體委，下面都是壹個個專業球隊，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球。
中國建材集團下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國玻纖、北新建材等，卻沒有南方建材、北方建材。也就是說，集團下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業平臺。國藥集團也很專業，有中藥、西藥、生物制藥、醫藥器械等平臺。但再細分也要打格子，每個平臺只做壹種業務。
如果有基層幹部想做多面手，那就到集團來，在業務平臺上只能做專業。因為今天的市場競爭越來越激烈，我們的人才、知識和各項能力都是有限的，只有專心做專業，才能形成更強的競爭力。
?格子化?管控模式的第四個方面是管理精細化，也叫管理數字化。這方面，中國建材集團大力推行?三五?管理模式，不斷提升企業經濟效益與管理水平。第壹個?五?是五化運行模式，即壹體化、模式化、制度化、流程化、數字化。第二個?五?是五集中管理模式，包括市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中。第三個?五?是五類關鍵經營指標，包括凈利潤、售價、成本費用、現金流及資產負債率，要求每個人至少管好與自己相關的5 個KPI(關鍵績效指標)。
?三五?管理模式的核心是壹體化和數字化，就是各個企業要認同集團的戰略和文化，充分發揮資源集聚效應，通過整合優化、統壹市場、集中采購、開展對標等，實現企業效益的最大化。通過實施這壹模式，企業系統地推進了降本增效，提高了精細化管理水平和專業化水平。
最後壹點是文化壹體化。壹個企業要快速發展，必須有上下壹致的文化和統壹的價值觀。優秀的文化是企業提升競爭力、推進集團協調發展的關鍵。
?格子化?管控是我在實踐中總結出來的，現在看來，是壹套行之有效的管控方法。如果壹個企業有壹套嚴謹規範的管控模式、壹面指引企業發展方向的戰略旗幟、壹個能夠凝聚大家的企業文化，這樣的企業就基本上不會出大亂子。