供應商管理，是在新的物流與采購經濟形勢下，提出的管理機制。供應鏈環管理環境下的客戶關系是壹種戰略性合作關系，提倡壹種雙贏機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭並存是當今企業關系發展的壹個趨勢。
雙贏關系模式
是壹種合作的關系，這種供需關系最先是在日本企業中采用。它強調在合作的供應商和生產商之間***同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。 （1）制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度； （2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本； （3）長期的信任合作取代短期的合同； （4）比較多的信息交流。
供應商管理 流程及標準
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。 不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麽怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。 (1)建立供應商階段性評價體系 采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略夥伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是壹個連續的可累計的選擇過程。 建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。 建立供應商運行評價體系，則壹般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價 供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之壹就是對供應商進行輔導和跟進。 供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略采取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作夥伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析。夥伴關系不是壹個全方位、全功能的通用策略，而是壹個選擇性戰略。是否實施夥伴關系和什麽時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。 階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過壹定的控制程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀幹擾因素。 (2)體現網絡化管理 網絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平臺，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統壹在壹個更高適應性的統壹體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。 建立壹個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。 評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有壹定的專業技能。 網絡化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。 (3)關鍵點控制的四項原則 關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。 門當戶對原則體現的是壹種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不壹定行業老大就壹定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意 從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由壹家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為壹旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。 供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。 采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對於公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。 而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的夥伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 對於實施戰略性長期夥伴關系的供應商，可以簽訂“壹攬子協議/合同”。在建立供應鏈合作關系之後，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。壹旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。 供應鏈戰略管理還體現在另壹個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了壹個由優秀元素組成的供應鏈。 (4)體系的維護 供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是壹種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以並存。 學習型的組織通過不斷地學習和改進，對於供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為壹種功能，它的發展與制造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對於供應商選擇的原則和方法也亦然。 (5)供應商選擇的十個原則 總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用壹個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。 系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。 簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。 穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標準統壹，減少主觀因素。 靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不壹樣的，保持壹定的靈活操作性。 門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。 半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。 供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。 供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。 學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。