1、戰略定位法
戰略定位法分為公司創新戰略定位、產品線戰略規劃和產品戰略定位三個層次的戰略分析決策方法。公司創新戰略定位主要決定公司應該做什麽、不應該做什麽，是 "有所為有所不為 "的戰略決策。產品線戰略規劃需要明確產品線的戰略目標、產品平臺戰略、各細分市場的產品線規劃、主要新產品的開發計劃等。產品戰略定位是新產品戰略定位的決策，主要內容包括目標客戶定位、客戶價值定位和商業模式定位等三個方面的分析和決策。戰略定位是新產品開發的前提和基礎，所謂 "綱舉目張"。很多企業沒有有效的戰略定位決策，輸在產品創新的起跑線上。
二、創意方法
創意是產品創新的起點，只有擁有足夠多的高質量新產品創意，企業新產品開發的成功率才會大大提高。創意產生的方法包括創意的來源、創意激發的具體方法如CID法、創意的收集與管理、創意的篩選與評價等內容。在創新初期，數量是成功之友。企業應將客戶作為創新之母，與客戶密切合作。
三、概念開發法
概念開發法主要是對新產品創意進行篩選，以便進壹步完善，從而讓有前景的創意獲得進入項目分析階段的機會。概念開發方法主要包括概念優勢開發、概念不足開發、概念特征開發、概念不足改進和概念更新等五個部分。概念開發可以由壹個人單獨完成，也可以邀請同事或潛在客戶等多人共同完成。概念開發過程本身就是壹個創造性思維過程，可以有效地豐富和完善創意。
4、市場調研方法
市場調研為產品定義和項目可行性分析提供信息。市場調研需要研究構成市場的各個利益相關者，主要包括行業調研、競爭調研和客戶需求調研等三個方面。行業研究主要研究行業價值鏈上的利益相關者，包括供應商、渠道商、互補商、合作夥伴等，為企業新產品的設計開發、上市運營策略的制定提供決策依據。競爭研究主要研究與企業直接或間接競爭的各類競爭對手，了解各主要競爭對手的優劣勢以及新產品的推出情況，為企業差異化產品的定義提供決策依據。客戶需求研究主要是研究客戶對這類產品的價值需求以及對同類產品的看法，為產品定義提供參考。客戶需求調研的質量直接決定了開發的新產品能否滿足客戶的需求，也直接決定了新產品的市場表現。客戶需求調研的方法主要包括現場觀察法、深度訪談法和焦點小組法。企業可以在新產品開發的不同階段選擇和運用不同的市場調研方法，以獲取所需的各種市場信息。
5、產品定義法
產品定義是將顧客的語言轉化為產品的語言，即把顧客的需求轉化為產品的功能定義，為新產品的設計和開發提供輸入。產品定義主要采用 QFD 方法進行。QFD 方法不僅能將客戶需求轉化為產品功能定義，而且還是營銷人員與研發人員進行有效溝通的工具。QFD 方法不僅能建立客戶需求與產品功能之間的對應關系，還能通過與主要競爭對手同類產品的比較，確定企業需要強調的差異化需求，從而實現新產品的差異化價值。定位：QFD 方法也是識別產品功能之間沖突、減少冗余功能、降低產品成本的有效方法。有效的產品定義可以大大減少設計和開發過程中的需求變更和返工，加快開發進度，搶占市場先機。
六、項目可行性分析方法
從企業運營的角度來看，新產品開發是壹項投資活動。投資成功的關鍵在於最大限度地降低風險，減少損失，獲得盡可能高的投資回報。項目可行性分析是公司投資決策的基礎，缺乏完整可信的項目可行性分析的投資決策是 "拍腦袋 "決策，投資回報主要靠 "運氣"。項目可行性分析主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析等三個方面。市場可行性分析主要是分析開發的新產品有沒有人要，有多少人要，主要包括行業分析、競爭分析、客戶需求分析和上市分析。技術可行性分析主要是分析確定的新產品能否開發、生產和有效服務，主要包括開發技術可行性分析、測試可行性分析、可制造性分析和可服務性分析。財務可行性分析主要是分析公司開發和銷售新產品能否賺錢，主要包括開發進度計劃、資源需求計劃、投資回報分析和風險管理。項目可行性分析需要在整個新產品開發和測試過程中動態進行，在開發評審、樣機評審和上市評審等三個關鍵評審點根據更新的信息對項目可行性進行多次評審，及時中止不再具有吸引力的投資項目，以控制投資風險，爭取公司整體投資回報最大化。
七、項目決策評審法
項目決策評審法是控制項目風險，確保公司投資回報最大化的有效方法。很多公司在很多項目上投入了大量資金，經歷了漫長的設計開發周期，等到上市後才發現項目並不具備投資價值。這樣，企業不僅付出了沈重的投資代價，還付出了高昂的機會成本。如果及時中止這類項目，公司就可以把開發團隊非常稀缺的資源用於更多有投資價值的項目。造成這種情況的主要原因是企業沒有對新產品項目進行及時、科學、有效的決策評審。決策評審的標準包括必須滿足和應當滿足兩個方面。如果有壹項必須達到的標準沒有達到，項目就應該中止。應達到的標準主要用於對項目的吸引力進行評分。如果項目的吸引力低於 60 分，即使項目滿足了所有必須滿足的標準，也應謹慎決定是否進入新產品開發流程的下壹階段。
八、項目組合管理
項目組合管理的方法是幫助公司在戰略和戰術層面平衡公司創新資源的投入，以實現公司整體投資回報的最大化。創新資源主要是資金和開發團隊，這兩種資源對於任何公司來說都是稀缺的。企業總是有太多想做的項目，但資源總是有限的。項目組合管理就是要幫助企業實現三個關鍵目標：戰略調整、長短期平衡和投資回報最大化。戰略層面的項目組合管理是將新產品開發項目按項目類型進行分類，並根據公司的戰略定位決策在不同類別的項目中分配公司的整體資源。戰略項目分類可分為三大類，如平臺項目、新產品項目和改進產品項目。項目組合管理的戰術層面是在同壹類別中優先發展多個項目，以便將公司有限的資源優先分配給最有吸引力的項目，使公司在該類別中的投資回報最大化。
九、制定項目管理方法
項目的概念可大可小，壹個新產品的開發過程我們可以看作是壹個項目，壹個新產品開發過程的每壹個階段、每壹個階段的每壹個步驟、每壹個步驟的每壹個任務，以及每壹個任務的每壹個活動，我們都可以看作是壹個項目。壹個項目。凡是涉及人員較多、經歷周期較長、要完成的工作較為復雜、對實現總體目標較為重要的事項我們都應采取項目管理的方法進行管理。項目管理方法應用的成熟度直接決定了壹項任務完成的質量、進度和成本是否符合預期目標的實現。適用於新產品開發的項目管理方法主要包括目標定義、項目規劃、團隊領導、進度監控和成果交付五大步驟。
十、技術矛盾解決法
新產品的設計、開發、測試和修正過程實際上就是不斷分析技術問題、解決技術矛盾的過程。很多企業的新產品開發由於技術問題難以解決，導致開發進度壹再拖延，甚至導致開發項目半途而廢。TRIZ方法幾乎窮盡了各種技術矛盾的主要解決方案，開發團隊通過學習**和掌握該方法，解決了實踐中遇到的絕大多數技術難題。TRIZ方法的應用主要包括矛盾定義、方案獲取、矛盾分析與解決三個步驟；TRIZ方法的應用主要包括矛盾定義、方案獲取、矛盾分析與解決等三大步驟。
管理創新的方法有哪些2
1、設計創造價值
設計要管理，管理模式要設計。通過更好的設計，可以使產品獲得更高的價值。要使設計體現價值，首先要認識到設計的價值。設計要與生產、銷售、消費相協調，設計蘊含著社會化和集團化的特點，必須有相應的設計管理，它將使設計的系統性和綜合效應得到最大的發揮；設計管理的建立和完善，保持設計管理的有效性和先進性，將促進設計的創新和創造社會財富。
二、外包盈利
業務外包是競爭的有效手段。把專業的事情交給擅長的人來處理，使企業專註於自己的核心業務，提高競爭力，在降低風險的同時提高效率。在實施業務外包的過程中，企業要認真分析、挖掘競爭對手難以獲得和復制的資源和優勢，將其演變為企業的核心競爭力。這種揚長避短的業務外包才能讓企業真正受益。
要了解企業從外包中能獲得多少合理收益，首席執行官需要根據企業的經濟形勢和需求進行分析。特別是要仔細分析成本，尤其是那些隱性成本，如外包過渡、管理和終止的成本。事實上，外包交易的感知價值可能與真實價值相去甚遠，首席執行官需要對整個外包系統進行規劃，同時認識到並非所有企業都適合外包。
三、供應鏈整合
供應鏈整合是建立在供應鏈信息***共享的基礎上的，獨立企業的供應鏈是通過信息***共享而集結成壹個整體的。通常，供應鏈整合有三種模式：第壹種模式是利用第三方整合，第二種模式是企業之間不需要第三方直接整合，第三種模式是基於企業信息中心的協同整合。這三種整合模式是相互獨立的，各企業可以根據自身的實際情況選擇適合自己的供應鏈整合模式。
四、扁平化管理
扁平化管理是針對傳統組織結構的金字塔式管理。金字塔型組織結構與集權型管理體制相適應，在現代企業組織結構中，金字塔型與扁平相****。
實施扁平化管理，就是通過縮短管理的渠道和路徑，擴大管理的寬度和幅度，進而提高管理的效率和市場競爭力。傳統的組織形式難以適應瞬息萬變的市場環境，導致決策鏈條長、反應慢，為了不被淘汰，就要選擇那些與市場關聯度高的部門，進行分權、授權管理，使企業集團在擴大規模的同時，組織趨於扁平化。
5、強強並購
強強並購是指強勢企業為了謀求在行業中的絕對優勢而強強聯手。這類並購是基於資源缺口的戰略性並購，以橫向並購為主，並購成本較大，支付形式也多種多樣。
強勢並購最大的問題還是並購後的整合。並購、重組可能意味著從戰略管理到運營管理，再到績效管理等企業控制權的接管，企業文化的差異會導致企業管理體制的變化、重疊業務的精簡、高級管理人員的去留等等。因此，如果在企業文化上，並購雙方不能相互認同，那麽經營條件越強的企業之間開展並購重組，阻力就會越大。
六、標桿管理
由於我國企業的管理水平相對落後，與其他管理方法相比，標桿管理具有更廣闊的操作空間。國內各行業的優秀企業可以國際壹流企業作為自己的標桿；中小企業可以行業優秀企業作為自己的標桿。
在對標方面，有幾點應引起中國企業的重視：
第壹，對標對象必須是能夠為企業提供有價值信息的企業，其規模不壹定與自己相近，但在對標方面卻是世界壹流實踐的領先企業。
其次，不同戰略的企業選擇不同的標桿。例如，如果壹家企業的戰略是以創新取勝，另壹家企業的戰略是以低成本占領市場，那麽這兩家企業就無法進行對標。另外，在實際應用中，企業必須把標桿法與顧客、市場分析法結合起來，達到不斷滿足消費者需求的目的。
七、移動電子商務
移動電子商務與傳統電子商務相比，具有時間、地點的限制以及獲取信息和服務的途徑。
要普及移動電子商務，最重要的是解決人們最擔心的安全問題。另壹個問題是，只有通過多方合作，才能使移動商務服務的內容更加豐富和多元化，那麽，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP 和銀行的利益，最終實現共贏或多贏呢？這對很多企業來說仍是壹個難題。
八、品牌再造
品牌定位要隨著市場競爭形勢的變化而變化。品牌再造，解決的是品牌年輕化的問題--只有不斷設計出符合時代需求的品牌，對品牌進行重新打磨，企業才能保持品牌永遠領先和生動的形象。
品牌重塑是壹個復雜而科學的過程。從戰略角度看，它需要與以往的品牌形象保持壹致，同時又要有促進消費者購買行為的能量；從內容和實施過程看，它需要管理者投入相當多的時間，有充分的市場調研數據、良好的實施技巧和資金支持。此外，企業平時要有憂患意識，不能非要等到品牌光環褪去，才開始思考如何重塑品牌。
九、雇主品牌
雇主品牌是指企業在人力資源市場上的定位，它包括企業人力資源外部品牌和內部品牌兩部分。外部品牌是企業人力資源在潛在員工中形成的品牌；內部品牌是企業人力資源在現有員工中形成的品牌。
面對人才短缺，壹些企業的第壹反應是投入資金，提供遠高於市場價格的工資。然而，壹旦競爭對手效仿，這壹招立即失靈，員工的留用率沒有提高，企業的經營成本卻大幅上升。其實，雇主品牌建設與產品品牌建設、服務品牌建設壹樣，是企業品牌建設工作的重要因素，"以人為本 "是其核心。雇主品牌建設也是每壹個具有全球視野和長遠發展戰略的中國企業的必修課。
10、微信營銷
作為壹種新興的營銷方式，微信已經成為網絡營銷的延伸和發展。在做微信營銷之前，要先給自己的企業定位、規劃，當有了方向、策略，才能更好地傳播，更好地有的放矢地找到精準客戶，世界很大，不是每個人都是我們的客戶，我們也不想每個人都是我們的客戶，只要讓壹部分人成為我們的客戶就可以了，聚集、聚集、聚集，壹個企業什麽都不做，這樣就等於擁有了什麽！不是的，只有聚集到壹個點上，做強做大才可以。壹定要避免與強大的競爭對手在同壹領域做同樣的事情，要形成不同的、不對稱的優勢。要讓微信營銷成為壹種非常有效的營銷方式，還需要時間。
企業經營之道在於管理，要實現企業管理的創新，必須有壹個好的戰略。管理是壹種具有科學原理並運用藝術的方法和工作程序，最終目的是以最高的效率達成目標。創新是現代企業進步的動力。知識經濟時代的管理者必須把握管理創新的發展趨勢和新要求，CEO應認真分析激發組織創新力的影響因素，不斷進行創新實踐，以增強企業的核心競爭力，使企業獲得跨越式發展，實現持續增長。
管理創新的方法有哪些3新經濟時代企業需要的人才類型與素質
（壹）創新型人才
創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新型經濟，創新型經濟需要創新型人才。首先，隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，不再要求我們有很強的記憶能力，而是要求有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，有高度的創新意識和創造能力。其次，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐漸形成知識產品。對於知識產品的生產來說，最重要的生產資料不是設備和工具，而是人的知識能力，特別是人的創造能力。此外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化，而是勞動者知識的轉化，這就要求勞動者必須具備較強的創造能力。最後，科學技術是第壹生產力，科學技術的創新對經濟的發展有著巨大的推動作用。據科學家研究，科技對經濟增長的貢獻率在 20 世紀初為 5%-20%，70 年代到 90 年代為 70%-80%，信息高速公路聯網後將提高到 90%。可見，科技創新是發展的關鍵。只有通過全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新市場創新和管理創新，才能保持經濟競爭力。
（二）個性化人才
個性化是創新過程的壹種表現形式，任何壹個創新計劃都體現了個性化的思想。在工業社會，生產是標準化、批量化的，而在新經濟時代，生產是非標準化的，甚至可以是單件生產。在這樣的經濟環境下，誰能設計出適應不同層次消費者需求的個性化產品，誰就能在市場競爭中勝出。因此，有經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是要讓他們的個性得到充分發展，適合學什麽，就讓他們學什麽，適合做什麽，就讓他們做什麽，有哪方面的興趣和特長，就讓他們在哪方面發展。當然，個人的發展必須與社會的需要相復合，必須與組織的需要相壹致，這是個性化發展的基本前提。
（三）復合型人才
所謂復合型，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代，許多創造活動都是跨領域的，這種創造不能依靠單壹的知識和單壹的技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用才能完成。社會越發展，創造的復雜程度越高，高度復雜的創造需要高度發達的能力體系，這意味著對知識的要求越來越寬泛。有日本學者說："單壹能力的時代已經結束，只有具備綜合能力的人才才能在現代競爭中勝出"。因此，復合型人才是新經濟時代企業需要的人才，也是企業的稀缺資源，企業需要努力培養這種資源。
（四）合作型人才
在新經濟時代，很多項目只有通過合作的方式才能實現***贏，信息社會本身就是壹個合作組織，企業是連鎖供應，銀行是網狀服務，信息是網上***享，創新是網絡協同，因此，新經濟社會是壹個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會裏，需要更緊密的聯系和協作，需要借助集體的力量和他人的力量來成就事業。比恩等美國學者認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。
新經濟時代企業人力資源管理的創新
新經濟時代的到來對人才的需求發生了重大變化，同時也對人力資源管理提出了新的挑戰，針對人才具有創新性、個性化、復合性和合作性的特點，企業在人力資源管理創新方面應做如下嘗試。以下幾點嘗試：
（壹）營造創新文化氛圍
在新經濟時代，創新和時尚已經成為這個時期的主題，企業的發展需要這種創新理念的推動。企業的人才觀是企業文化和管理的核心，吸引和留住創新型人才已成為企業最為關註的問題。伴隨著中國經濟和科技快速發展而成長起來的新壹代員工，思想開放、頭腦靈活、技術專業、自信自強、流動性強。要吸引這些人中的精英，企業管理層必須建立創新文化。首先，企業要致力於營造壹個以激勵為主的、充滿創新氛圍的開放環境，用於發明、創造和對企業未來的技術研究和前瞻，提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工質疑現實狀態，不斷思考和創新，企業可能會承擔壹定的風險，但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造力，增強員工的競爭力，並會吸引大批優秀人才；其次，建立與****，高瞻遠矚的目標。企業應樹立能激發人的奮鬥精神，願意為***事業同努力的目標，包括短期目標和長期目標，在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。
（二）實施柔性管理
在新經濟時代，知識型員工是企業發展的關鍵，真正優秀的人才，往往個性十足，難以被管理，這就要求人力資源管理必須主動摒棄傳統的管理方式，利用組織中***同的價值觀和經營理念，依靠***同的信念、互動的合作精神，與企業共同發展。以***同的信念、互動的心態進行柔性管理，為員工創造寬松的環境和氛圍，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高，從而激發員工的創造欲望，使他們的潛能和才能得到最大程度的發揮，從而為企業創造更多的效益。
（三）企業與人才**** 成長
新經濟時代改變了企業經營的外部環境，多變的環境使得企業的發展具有很大的不確定性，因此，新經濟時代的人才無時無刻不在思考個人的職業規劃和職業生涯，因此，企業應改變傳統人力資源管理中存在的 機會，使個人認識到自身的潛能。
工作自主--建立壹種工作環境，使員工能夠在確定的戰略方向和自我評估指標的框架內完成分配給他們的任務。
業務成就--達到個人引以為豪的績效和質量水平，並與組織的需求掛鉤。
金錢財富--獲得與個人貢獻相稱的獎勵，使員工能夠分享自己創造的財富。這類獎勵應與公司的發展相適應，並與個人的績效掛鉤。
（四）以人為本
以人為本就是在管理過程中，始終把人放在核心位置，追求人的全面發展，以充分調動全體職工的積極性和創造性，使企業獲得最大效益。在新經濟時代，人才是企業最重要的資源，是主宰企業命運的主人，企業要把職工作為企業最重要的資源，相信職工、尊重職工、依靠職工，把職工放在管理的主體地位、圍繞充分利用和開發人力資源開展管理活動，激發人的活力和創新精神，實現人的全面發展和自主發展，使企業的發展目標與員工的發展目標達成共識。人的全面而自由的發展是人本管理的精髓，也是企業人力資源管理的核心理念。
"以人為本 "的管理需要培養壹種親密、信任的人際關系，需要壹種敬業、進取、寬容的合作氛圍。企業文化是 "以人為本 "管理的思想基礎，企業應努力培育***同意識的企業文化，***同意識的企業文化使企業成員對企業的目標和價值觀有***同的理解，從而達到行動上的統壹；***同意識的企業文化也使企業的發展與現實的經濟社會環境相吻合。企業的用人制度應充分考慮員工的個性習慣和企業的包容性、創造性，並使之貫穿於每個員工的言行之中，在努力營造***同的企業文化、價值觀念和行為規範的同時，促進各部門形成自己的特色。