采購經理日記:(這是固定模塊)
六月，晴
國慶假期終於過去了。雖然是假期，但還是覺得很累，因為選擇了長途旅行。但是，當我看到老板嚴厲的眼神，我知道我得抓緊時間了，但是我今天遇到的壹個供應商給我留下了深刻的印象。這個供應商已經在十壹家廠商之前預約了。這是壹個新的供應商。他們代理壹個國外咖啡品牌，希望進入我們超市合作。對我來說，當然是想先看看產品，是不是我們需要的。我記得很清楚，供應商代表準時到了，我感覺眼睛壹亮。這是壹位非常漂亮優雅的女士，但是這麽多年的采購工作經驗，我隱約覺得有些問題，因為零供的合作其實是壹個非常繁復的過程，沒有人會覺得輕松。所以以我的經驗來看，嚴謹踏實的銷售人員往往是很好的談判夥伴。當然漂亮了。沒什麽不好。
這麽多年的采購談判，我見過很多供應商的起起落落，每年都有很多新面孔出現，也有很多老面孔消失。前幾天我們壹起采購的時候談到了這個問題。我們都有同樣的感受，那就是國內供應商提供的產品數量遠遠大於超市的需求，超市的貨架空間相對於產品來說太小了，所以我們可以毫不吝惜的在采購上處理掉壹些商品，從容的引入新的商品和供應商。但我也知道，為了更好地滿足消費者需求的變化，供應商必須不斷推出新的產品，而掌握了壹些有特色產品的供應商希望進入更多的渠道，以擴大銷售規模，使自己快速成長。毫無疑問，壹些大型連鎖超市有很大的快速發展的驅動力，所以我們總是要面對新的產品和供應商。但毫無疑問，這對我們的工作非常有益。
而且供應商相對於零售商有壹個致命的弱點，就是對數據信息理解的不對稱。零售商可以很容易的從POS機中獲取各種銷售數據，稍加努力，就可以得到各種角度的數據分析結果。這些數據分析報告對我們分析品類和供應商很有用。以及日常的談判工作，都是有用的工具。顯然，供應商很難獲得同等的數據信息，尤其是品類信息。而這些品類信息其實就是消費者需求信息。很容易知道，寶久奶制品的市場在走下坡路，速凍食品的銷量也在下滑，調味品產品也趨於低價。當然，這也是我們選擇新產品和供應商的重要依據。
讓我們回到那個美麗的女人。她的長相和氣質真的很配她所代表的產品。這是我看到她帶來的樣品後的第壹感覺。產品包裝很別致，她給我報的價格是她所在品類進口商品中最低的。好像沒什麽問題。但是，昨天我調出咖啡品類的數據分析了壹下，給我壹種不樂觀的感覺。她的產品是壹種用特殊方式制作的咖啡，在中國遠沒有消費者了解和嘗試。在我們超市，屬於獨立的小類，當然屬於咖啡的大類。這壹子類面臨著幾個嚴重的威脅。第壹，它的營業額只占整個咖啡分類營業額的不到1‰，所以它給超市的毛利很小。它唯壹的作用就是填補超市咖啡品類的空缺，滿足極少數顧客的需求，而這部分需求是不固定的。我很清楚，這種咖啡的消費習慣在中國還沒有形成。第二個威脅是，這個小品類大概有10個SKU，銷量壹直很穩定，因為大部分來自幾大咖啡生產商，所以我根本不需要換貨。畢竟，更換商品和供應商的成本很高。
當我告訴她這些問題時，她並不這麽認為。她壹直強調，便宜，純進口。不過，我也跟她說了這個小類的機會。第壹，這個品類的競爭力弱。因為是小品類，很多大咖廠商都不是很在意，也就是說不會在這個品類的產品上投入更多的資源，所以如果在這個小品類上投入資源，很容易成為品類領導者。其次，這壹類別的平均毛利較很高。因為沒有激烈的競爭，這個品類壹直沒有價格戰，讓這個品類保持了很高的毛利。所以超市還是希望把這個品類做大，從而提升超市毛利。她聽後當然很開心，認為進店沒有問題。畢竟，我的超市是中國最好的超市之壹。
但是後來我說的話讓她失望了。我告訴她，我們真的希望這個小類別變得更大。做大之後，可能會爭奪其他咖啡細分品類的份額，比如速溶咖啡、炭咖啡、摩卡咖啡等。，但因為它在所有咖啡子品類中平均毛利最高，所以被超市寄予希望。但問題是，如果要做大分類而不是某個品牌，需要供應商和零售商更高層次的深度合作，也就是說作為供應商，必須有做大分類的策略和能力，零售商可以提供相應的推廣、降低成本、更好的展示等支持，這需要壹定的時間積累。這時候她告訴我，他們真的不想把這個品類做大。他們不做這個策略，但是她說可以考慮。但是，我很直白的告訴她壹件事，還有壹個問題不好解決，就是企業把壹個分類做大的能力。其實我心裏覺得她真的沒有做大類的能力，經驗和見識都沒有。超市介紹她的產品風險很大，對她影響會更大，因為進店後的結果可能是賠錢走人。
最後她還提到，她有專業的經銷商，可以保證穩定的貨源。她說的經銷商我也認識。這個批發商確實和我們超市合作好多年了，但是她不知道批發商給超市帶來的最關鍵的價值就是組合超市需要的產品。如果超市不需要某個產品，而是利用關系強行進店，很明顯超市和批發商最終會因為銷量不好而虧損，廠家當然不會。所以最後，我沒有讓這位漂亮女士的咖啡進店。
專家點評:(這是固定模塊)
(或者“輔助通迅觀點”、“輔助通迅分析”等等。當然，這樣更好。如果能及時推出公司請考慮！)
經過多年的風雨合作，供應商也積累了很多合作的經驗和心得。但是供應商這些能力的提升並沒有改善國內的合作情況，而且有進壹步惡化的趨勢。當然，這不僅僅是供應商的問題，也是國內零售企業經營管理水平低、能力不足、管理不規範的壹個很重要的原因。然而，這不是供應商的責任。它要求零售業不斷提高管理水平，通過競爭，也要求國家有關部門對供應商與供貨商的合作關系進行協調和管理。例如，商務部最近準備發布零售商和供應商行業標準。我收到了供求委員會的壹些建議。當然，該規範已經廣泛征求了供應商和專家的意見。這個標準的核心是針對零售業中壹些不規範的經營行為，而這些不規範的行為實際上是部分零售企業經營管理能力不足的直接結果。
由於供應商多年合作經驗的積累，供應商做好進店準備，如提前預約、帶樣品和資料、制定談判策略、準備超市所需的各種文件等，都不再是關鍵問題。還是要回歸進店的本質，讓雙方合作做生意。目的當然是雙方都賺錢。所以供應商進店要考慮的關鍵問題是進店後能不能賺錢，進店後怎麽賺錢，進店後發現賺不到錢，為什麽還要四處找關系，沖進店裏？這種行為不屬於商業行為。所以供應商在開店準備中面臨的問題是如何準備自己在合作中賺錢，這當然是開店準備更深層次的考慮。
前幾天和壹個做市場總監的朋友聊天的時候，他說他們在上海市場已經近壹年了，其他超市都已經進店了，但是還沒有進家樂福。大家都知道家樂福在上海市場還是很有分量的。他告訴我，他不進家樂福不是因為進不去，而是他們還沒有考慮進去。當然，我會問他為什麽。他說主要是他們的銷售機構和人員還沒準備好。目前的銷售機構無法支持與家樂福的合作。貿然合作，肯定是要吃虧的。而且它在上海的物流配送也不成熟，所以現在發貨有點困難。他的計劃是在調整銷售組織和物流後，再聯系家樂福。其實這是壹個非常巧妙正確的做法，是不折不扣的商業行為。營銷總監不僅是職業經理人，也是優秀的商人。
所以根據不同的零售企業制定不同的進店策略，做好組織和物流的準備是基礎工作，這也是對供應商管理能力的準備。每個超市的管理模式和能力都不壹樣，供應商必須考慮自己的管理能力能否匹配不同的零售商。比如上海的華聯吉麥盛，雖然其單店銷售並不是最好的，但由於其內部管理簡單，進入門檻低，很多供應商與其合作取得了不錯的成績，店內更多的促銷活動有效促進了銷售增長。
以上組織能力的準備之後，還有兩個非常重要且專業的準備，分別是品類分析和渠道價值分析，也是采購經理日記中記錄的案例的精彩描述。
首先看品類分析。筆者的壹個合夥人曾經給了壹個全新的品類定義:壹個品類就是壹個完整的市場。任何壹個品類都代表壹個完整的細分市場，比如洗發水品類代表壹個洗發水市場，壹個品類反映最基本的客戶需求，比如醬油分類，代表客戶對醬油的需求。既然是市場，就要有客戶的需求、競爭對手、價格、各種產品、各種促銷廣告，當然還有各種渠道等等。如果以這種方式定義類別，就很容易理解類別管理。這樣可以讓供應商跳出自己產品和品牌的思維局限，不僅是在進店的過程中，實際上整個營銷活動都可以先分析產品的品類。
比如分析消費者需求的變化，代表的是某個品類的變化，而不是某個品牌的變化，某個產品當然受其品類變化趨勢的影響；比如在進店的過程中，如果經過品類分析發現這個品類的平均毛利率比較低，那麽新的產品和新的供應商不適合進入，也很難進入，因為品類的低毛利率肯定是品類價格戰的結果，這個品類肯定有很多品牌，占據了品類的各種機會， 所以新產品很難成功，當然作為超市也不願意推出； 再比如，如果某個品類的整體市場在增長，那麽零售商肯定會想推出更多的產品來適應該品類的增長。對於壹個萎縮的品類，零售商當然會清貨，為增長的品類節省貨架空間。如果供應商經過這樣的分析，他們在進店時當然會有更充分的準備。這種準備往往是更高層次的，比如產品研發、渠道策略等等。
然後我們再來看什麽是渠道價值。幾個月前，壹個在外資消費品企業做營銷經理的朋友告訴我壹個想法。他告訴我，作為制造商，我們要考慮同時創造兩個價值，即創造消費者價值和創造渠道價值。許多制造商對創造消費者價值並不陌生。畢竟這些年的營銷實踐讓我們深刻理解了什麽是客戶導向，品牌管理能力的提升和對廣告等媒體的重視也是廠商創造客戶價值的具體行動。然而，渠道價值的創造並不像消費者價值的創造那樣被廣泛理解和應用。這是由於傳統渠道能力不足，使得渠道成員成為廠商的附庸，自然使得廠商往往忽視為其創造價值。但是隨著現代零售業的發展，零售終端的能力壹夜之間變得非常強大，已經超過了廠商的能力。因此，渠道價值的創造應該引起制造商的更多關註，尤其是對於零售商的價值創造。
顯然，超市創造價值的核心是創造毛利，而不是利潤。供應商給零售商創造的最直接的價值就是商品毛利(包括各種費用和返點等。)，而最終的利潤取決於零售商自身的成本控制能力，與供應商無關。當然，對於壹些像寶潔、可口可樂這樣的企業來說，可以通過ECR或聯合商業計劃幫助零售商降低成本，但對於大多數廠商來說很難做到。所以，如果供應商的產品能給超市帶來毛利，超市當然會欣然接受。對於供應商來說，這其實是進店最關鍵的準備。如果妳的產品不能給超市帶來毛利，那麽超市為什麽要考慮讓它進店呢？但是不要忽略了，商品毛利並不是零售商的唯壹價值。其實商品帶來的毛利只是核心價值。事實上，許多供應商的產品可以在他們的類別中為超市提供壹個空缺，這肯定會受到零售商的歡迎。比如現在超市在調味品分類上需要更多的低價商品，也就是顧客在選擇生活用品時傾向於選擇低價。如果制造商能夠提供更多低價產品，就很容易敲開零售商的大門。這是為零售商創造價值，這樣的合作才能真正實現共贏，持久。
所以供應商的進店準備是壹個非常復雜的戰略性問題。任何供應商都不應輕舉妄動。首先要做好組織能力的準備，然後深入分析其品類的趨勢、毛利水平、機會和威脅，考慮如何為零售商創造獨特的價值。當然，如果供應商能做好以上準備，壹定要有很強的數據分析能力，至少是初步的數據分析，這其實是供應商提升競爭力的第壹步。
價值分享:(這是壹個固定模塊)
事實上，我們不斷總結出許多新的概念和方法，我希望在這裏強調壹下。其實這對供應商有很大的好處，這句話可能對他們有很大的震撼。這句話其實是對上面文章的點睛之筆，當然我自己也是這麽認為的。然後每期都會有這樣的提示，這個標題也是我們公司英文名的翻譯:Valuepool)
第壹，壹個品類是壹個完整的市場。
第二，廠商必須同時創造兩個價值:消費者價值和渠道價值。