我國直銷在1998年整頓直銷後，只有十家公司獲得直銷牌照，但即使是這十家公司，也不是完全意義上的直銷經營模式，而是采取 "專賣店+直銷員 "的模式。在目前的直銷行業中，直銷企業主要有：安利（Amway）、天獅、雅芳（AVON）、玫琳凱（MARY KAY）、南方李錦記、太陽神（SUNRIDER）、如新（NU SHIN）、完美、九極、新時代。在這十家企業中，我們將分析它們的直銷領域和品牌戰略，為其他即將進入直銷行業的中國企業提供參考。
1、安利（Amway）1959年在美國密歇根州的壹個小鎮--艾達城，由傑-溫納羅和理查德-杜威斯****同創辦公司。1992 年進入中國市場，在廣州投資 1 億美元建立生產基地。目前，公司產品已發展為五大系列 450 多種產品，涵蓋營養保健品：紐崔萊、美容化妝品雅姿、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品等。公司在全球擁有 6000 多名員工，市場和銷售部門遍布世界各地。公司在全球擁有 6000 多名員工，營銷人員達 330 萬人。
安利在品牌戰略上采取多品牌戰略。根據其產品涉及的不同領域，在不同領域有不同的品牌，如：營養保健品有紐崔萊，美容化妝品有雅姿。多品牌戰略也意味著企業需要更多的精力和費用來進行管理和規劃，從費用的角度來看，這是壹個很大的問題。但安利的多品牌戰略在公司成立之初就已經確立了。
安利的多品牌戰略有三大優勢：壹是有明確的市場細分，便於促進產品的銷售；二是既能體現安利的實力，又能在壹定程度上顯示據理力爭是壹個註重科研的現代企業；三是可以針對不同區域市場的制定進行調整。多品牌戰略使安利在不同的區域市場取得了巨大的成功。如安利紐崔萊，在中國市場，通過政府公關簽下伏明霞和田亮兩位世界跳水冠軍攜手中國奧運軍團，然後壹改不做廣告的傳統，通過大量的廣告投放，使得安利紐崔萊在2003年占到了中國保健食品行業1/6的份額。
多品牌戰略使安利可以在不同的領域大做文章，不同的子品牌依托安利這個大母品牌獲得了長足的發展。但是，多品牌戰略也有危險，那就是每個子品牌都需要成功運作，否則很可能會傷害母品牌。同時，品牌越多，管理難度越大，如果沒有完善的管理體系、先進的管理方法，很容易在獲得快速增長的同時，出現失控的局面。
2、天獅天津天獅集團有限責任公司，產品涉及保健、房地產、教育、交通等領域，其在中國大陸的資產已達12.5億元。1995年開始涉足保健品行業，1998年因國家對直銷行業的壹刀切政策，遠走他鄉，大力拓展海外市場，2001年中國加入WTO後，又回馬槍。入世後，又回馬壹槍，重回中國內地市場，吸納了原安利員工王君平和經銷商羅超，開始了內地市場的運作。
到2002年6月，天獅已在全球86個國家建立了近100個直屬分支機構，同時實行 "六網互動 "的運作模式，以覆蓋全球的國際物流網絡為平臺，形成了以近300萬商務人士為核心的人力資源網絡，以及天獅國際互聯網站、天獅國際教育網、天獅國際資本運作持股網和天獅國際旅遊網。
作為目前中國最大的直銷企業，天獅在品牌建設方面似乎並沒有太多的動作，雖然大家對天獅的具體產品品牌並不是很清楚，但對於天獅集團這個母品牌。卻幾乎無人不知。從消費者情感遷移的角度來看，因為消費者對天獅集團的信任，也自然會遷移到天獅生產的所有產品上。這種企業品牌戰略，不僅節省了大量子品牌的營銷推廣費用，而且在消費者心目中樹立了 "天獅最高 "的概念，使天獅在今後進入任何領域時，都具有壹種其他企業難以企及的戰略高度。但是，這種以企業品牌為核心的戰略也充滿了危險，因為壹旦企業在某壹領域遭遇挫折或危機，很可能會波及到企業的其他領域，從而產生連鎖的惡性反應。
3、雅芳（AVON）創立於1886年，1939年，其創始人大衛-麥康奈爾（David McConnell）把莎士比亞故鄉的壹條名叫 "AVON "的小河重新命名為自己的企業，壹直沿用至今。
雅芳目前只在美容化妝品行業發展，專做專業，但做得最大最強。2001年被美國《商業周刊》（Business Week）評為 "全球最有價值品牌100強"，也是唯壹壹個入選的美容化妝品品牌。從1990年進入中國市場，到現在雅芳已經走過了14個年頭，也經歷了中國直銷市場的風風雨雨。1998 年，"4.21 "事件後，雅芳被迫轉型。它采取了 "專賣店+銷售 "的經營模式。
在雅芳的品牌戰略中，我們可以清楚地看到，它的企業品牌和產品品牌是壹致的，這種重疊的品牌戰略只適合專註於做某壹個市場定位，像雅芳，已經在消費者心目中建立了 "雅芳=美容化妝品 "的概念。如果想拓展到其他非相關領域，勢必會受到限制。這壹點，國內壹家做痔瘡栓的企業就是最好的反例。當然，如果是相關領域，那是因為有壹定的關聯性，還是有可能成功的。
4、玫琳凱（MARY KA）是第壹家獲得中國外經貿部、國家工商總局和國家內貿局等官方部門批準的采用聘請推銷員（美容顧問）經營模式的專業化妝品直銷公司。從 1998 年開始，玫琳凱將銷售模式從完全直銷轉變為 "專賣店＋推銷員＋專業人員 "的模式，並於 2003 年 6 月開通了中國網站。該公司還於 2003 年 6 月開通了中文網站，以拓展網上商機。
玫琳凱共有9個產品系列，200多種產品，其產品主要集中在護膚品和化妝品領域，產品系列根據消費群體和具體功能分為不同的品牌系列，即：魅時、玫琳凱、美白、俏顏。
從現有的產品品牌來看，玫琳凱實行的是多品牌戰略，在這種多品牌戰略中，其企業品牌與產品品牌是有壹定程度的重合的，這就要看玫琳凱的創始人--艾什當年的經營狀況了。玫琳凱在獲得壹定規模後，試圖擴大原有的產品品牌線，豐富原有的產品線，這才有了後來的三大品牌。不過，我們所說的玫琳凱品牌是壹個企業品牌，而不是壹個具體的產品品牌。玫琳凱最初的品牌戰略和向其他領域多元化發展的決定限制了它在其他領域的發展，但卻迫使它向護膚品和彩妝品領域拓展。該公司的 "業務讓全世界的婦女****"。
5、南方李錦記 南方李錦記全稱是 "廣東南方李錦記營養保健品有限公司"，成立於 1992 年，是李錦記集團投資 3000 萬與中國第壹所軍醫大學合作成立的。公司以李錦記集團 110 年的歷史為依托，致力於中草藥事業的發展。企業采取單壹品牌戰略，目前南方李錦記集團旗下只有 "無限極 "壹個品牌，生產系列保健品，其 "無限極 "口服液覆蓋男女老少各個年齡段，其中最著名的就是 "無限極"。其 "無限極 "口服液覆蓋男女老幼各個年齡段，最著名的就是 "無限極強身健體口服液"。
南方李錦記采取了在專業領域做專業產品的經營戰略和定位戰略，受這種經營理念的影響，其產品品牌戰略也是如此。只有在發展中藥材時，主推壹個品牌，這樣南方李錦記才能集中大量的人力、物力和精力做大、做透，進而依托集團強大的背景，實現南方李錦記的單品牌戰略，這也是它能在短時間內迅速發展的原因之壹。
6、桑瑞德（Sunrider）由美籍華人陳德福博士夫婦於1982年創立，產品涵蓋：天然食品（含保健食品）、護膚化妝品、個人護理用品和家庭清潔用品四大領域，200多種產品。公司於1993年進入中國，1998年根據中國政府的政策，從直銷轉型為批發零售。
奇諾麗的產品主要集中在中草藥保健食品領域。在品牌戰略上，它主推企業品牌，通過企業品牌的展示，讓消費者對仙妮蕾德產生信任感，從而將這種信任遷移到仙妮蕾德生產的所有產品上。作為壹家直銷公司，這是壹種非常經濟有效的品牌管理策略。它可以為公司節省大量的推廣和宣傳費用。但風險也是存在的，壹不小心，就會累垮整個企業。
7、如新（NU SKIN）成立於1984年，1998年美國如新企業集團在中國成立了全資子公司：上海如新日用保健品有限公司。從公司名稱就可以看出如新的主要經營範圍：護理用品和營養保健品。在護理品領域主要涉及護膚系列、護發系列、口服系列、美體系列等；
如新的品牌戰略根據其產品分屬不同的領域，采用不同的品牌，在同壹領域針對具體用途，又有不同的分子品牌，這樣從如新的品牌到子品牌就有三層品牌：企業品牌--領域品牌（如護膚系列）--細分子品牌（濕凝膏）。這就形成了多層次的多品牌戰略。這種策略在具體運用時采用淡化下級品牌的戰術，而把品牌宣傳的重點放在企業品牌層面，讓消費者通過產品的使用記住企業品牌，容易形成對企業品牌的美譽度和忠誠度。
8、中山市完美日用品有限公司，經國家衛生部批準，生產具有免疫調節功能的 "健 "字號保健食品--完美蘆薈礦物晶。
該產品也是完美公司的直銷產品。從產品命名上看，其企業品牌名、品類品牌名、產品品牌名，三個層次融為壹體，采用的是單品牌、單層極的品牌戰略。
9、九極 廣東九極日用保健品有限公司成立於1999年，公司倡導 "優秀的專家+優秀的理論=優秀的產品"，拳頭產品為欣泰口服液，主要針對中老年人。
九極的銷售團隊也是以中老年人為主，公司在品牌策劃上沒有明顯動作，是以產品研發和生產為導向的企業。公司擁有壹大批專家，依靠過硬的產品質量，通過直銷模式，利用專家的形象和口碑，在保健品市場站穩了腳跟。
10、新時代 公司成立於1980年，原屬中國國防工業，1999年由軍隊劃轉國務院，成為中央直屬的重要骨幹企業。企業在松花粉的研究和應用方面有獨特的經驗和技術，主要產品為松花粉系列保健品。
企業在品牌運作上相對低調，難見大動作。
從以上對十家直銷企業品牌模式的分析可以看出，十家直銷企業都存在單壹品牌戰略：雅芳代表，多品牌戰略：安利為代表的兩種；無論是單品牌戰略還是多品牌戰略，這兩種模式在具體實施中，應該說各有利弊，但關鍵還是要看企業自身的條件適合哪種模式。