斯隆擔任通用汽車公司總裁已經23年了。當他加入通用汽車時，通用汽車正處於重大危機之中。當時通用缺乏運營和財務控制，導致現金周轉不靈，生產線混亂。斯隆深入企業，研究解決問題的辦法。斯隆堅持“大就是好”的原則，認為所有成功的企業都會趨向於成長，而通用汽車之所以成功，就是因為它的高效成長。斯隆的功績不在於使瀕臨破產的通用汽車公司在短短三年內扭虧為盈，而在於他所確立的企業原則。雖然商業環境已經改變了半個多世紀，但其管理創新仍然是公認的企業思維模式。比如，在斯隆成功改造通用汽車25年後，亨利·福特的孫子引用斯隆的企業原則重振福特。後來，更多的企業引用了斯隆的企業原則。他的企業原則已經成為商界的標準。
●專業人士不會根據自己的喜好或觀點做決定，而是根據事實做決定。
和其他行業壹樣，管理者有責任首先考慮客戶的利益，然後才是自己的利益。正是對客戶的責任，凸顯了專業人士的本色。
●職業經理人的工作不是讓妳喜歡壹個人，也不是改變壹個人，而是努力讓員工在工作中發揮自己的長處。
●妳是否認同某人或某人的工作方式並不重要，重要的是工作表現。這也是職業經理人唯壹需要註意的。
●意見不合甚至沖突是不可避免的，也是非常必要的。如果沒有爭議和沖突，妳就無法理解企業策劃；不了解，只能做出錯誤的決定。
●領導力不是魅力，也不是公關或作秀。領導力是表現，是堅持，是值得信賴。
●最後，或許是最重要的壹課:職業經理人等於仆人。權威不是賦予特權，而是賦予責任。
20世紀20年代通用汽車(GM)董事長小阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Schmidt Jr .)是管理和商業模式創新的代表。在《商業周刊》75周年紀念日，斯隆當選為過去75年來最偉大的創新者之壹。原因是他在擔任美國通用汽車的總裁和董事長時，經常運用組織原則獲得靈感和想法來幫助管理通用汽車，這也為美國現代企業的創新做出了巨大貢獻。
通用成立於1908。當斯隆成為通用汽車公司的副總裁時，該公司還是壹家小型汽車制造公司。當時整個通用汽車有幾十個品牌，包括別克、奧斯摩比、凱迪拉克、奧克蘭-龐蒂亞克、尤因、馬奎特、馬奎特、韋爾奇、斯克裏普斯-布斯、謝裏丹、愛爾摩、拉皮德和信實卡車等。當初由於管理不善，所有品牌都在同壹個市場競爭。在腹背受敵的情況下，斯隆以“壹個市場，壹個品牌”的原則，大膽地將旗下幾十個汽車品牌分成幾個“旗艦品牌”，積極投入市場。經過斯隆的大力整合，除了別克、奧茲莫比爾、凱迪拉克和奧克蘭，所有的車都停了。隨後，1925年，通用繼續收購英國沃克斯豪爾汽車公司，1928年，通用收購德國歐寶和沃克斯豪爾汽車公司。面對如此龐大而復雜的組織結構的通用汽車，斯隆用他傑出的管理才能、高度的組織能力、寬宏大量和卓越的洞察力，使通用汽車成為全球汽車行業的領導者。此外，斯隆在組織和管理方面的許多創新，如建立協調委員會和制定標準成本分析方法，為商業歷史提供了創新模式。
斯隆擔任通用汽車公司總裁已有23年，在短短3年時間裏，他將通用汽車公司的破產化為勝利，樹立了企業組織管理的世紀典範。他與通用電氣的傑克·韋爾奇並稱為20世紀最偉大的CEO。1908年，發生了兩件對汽車行業影響深遠的事件:
亨利·福特宣布推出T型車，並開始以流水線、高薪、大規模生產的理念來組織公司，以降低車價。(在不到8年的時間裏，福特汽車公司按照這種模式平均每年售出50多萬輛T型車。僅1920壹項，公司就賣出了多達200萬輛T型車。)
3.威廉姆·杜蘭特於9月1908創立了通用汽車公司，在接下來的兩年時間裏，別克、奧茲莫比爾、凱迪拉克等25家公司通過史上最成功的企業整合加入通用汽車公司。
正是因為福特和杜蘭特在汽車工業大起大落的時候建立了兩家汽車公司，才成為著名的企業家。
建立通用汽車公司時，杜蘭特遵循三個商業理念:
1.根據消費者的不同口味和經濟能力提供不同種類的汽車。
多元化發展，盡可能把握汽車工程的未來可能性。
3.通過將汽車零部件的制造商作為“汽車組裝廠”納入公司集團，可以提高整體整合能力。
杜蘭特擅長創業，但業務能力稍差。通用汽車成立兩年後，由於財務資源過於分散，杜蘭特失去了對公司的控制權。銀行家承諾向通用汽車提供65，438美元+0，500，000的貸款，條件是查爾斯·納什要接任總經理；此外，通用汽車可以獲得900萬美元的貸款，以增加公司的營運資金。
1915年，通用汽車的財務狀況再次回歸穩定。由於資金充裕，董事會同意為GM-I * *派發每股50美元的股息和800萬美元的紅利，創下了當時紐約證券交易所上市股票現金分紅的紀錄。
就像銀行集團接手通用壹樣，杜蘭特與路易·雪佛蘭合作成立了雪佛蘭汽車公司。1915，杜蘭特開始用雪佛蘭，試圖奪回通用的控制權。1916年，杜蘭特成功將通用汽車重新註冊為通用企業集團，並將資本從6000萬美元增加到6543.8億美元。
隨後幾年，杜蘭特還邀請杜邦投資通用汽車。截至1919年底，杜邦公司已投資4900萬美元，並在公開市場上從散戶手中購買了28.7%的股份。杜蘭特和杜邦共同控制通用汽車。
此時，斯隆還成立了凱悅滾動軸承公司，為汽車行業提供滾動軸承。杜蘭特聯系了斯隆，看看是否有可能買下凱悅。最終，雙方以65，438美元+0，350，000美元成交，其中壹半以現金支付，另壹半以新公司“聯合汽車公司”的股票支付。1918，聯合汽車與通用汽車合並，斯隆出任通用汽車副總裁，負責多個集團企業事務。
與此同時，通用汽車的營業額也以驚人的速度增長。公司的營業額在1918年只有2.7億美元，但第二年增加到510萬美元。
可惜杜蘭特又壹次失去了對通用的掌控。1919年美國經濟陷入蕭條，杜蘭特用自己在通用汽車的股份做擔保，借了約2000萬美元。結果杜蘭特為了還貸被迫賣掉了通用的大部分股份，並於1920+065438+10月20日辭去了總經理職務。杜蘭特被擁有通用汽車36%普通股的杜邦董事長皮埃爾·杜邦(Pierre Dupont)取代。通用汽車的管理委員會由四人組成，包括:
皮埃爾·杜邦(總經理)
John Raskob(通用財務委員會主席兼總經理)
13.小阿爾弗雷德·斯隆(執行副總裁)
4.阿莫裏·哈斯克爾(執行副總裁)
“感謝杜蘭特，通用奠定了堅實的基礎。杜蘭特在1921將通用股份回售給杜邦，解決債務問題。他當時擁有的23萬股通用股票市價為299萬美元。但重點不在於杜蘭特處置了這些股票，而在於如果杜蘭特把這些股票壹直保留到去世那天，也就是3月1947，19，那麽這些股票的市值就高達25713，281。如果加上股息和股票所有權，他實際上可以得到2703.3萬英鎊。
-斯隆新管理委員會的第壹個挑戰是改革壹般行政組織。通用汽車壹直是由獨立機構組成的去中心化組織，但杜蘭特將這些組織納入了公司。為了管理這些單位，他忙得顧此失彼。
新的管理委員會決定在純集權和純分權之間引入公司治理結構。這是通用汽車歷史上第壹次以運營部門來組織公司，每個部門都有壹名高管負責該部門的績效。同時，公司還有壹個專門提供高級咨詢服務和其他服務(如人力資源)的中心部門。
新的組織架構建立後，新的管理委員會隨後將註意力轉向了通用產品線，因為通用產品線壹直缺乏明確的政策。福特T型車的理念是以盡可能低的價格銷售同樣的汽車。然而，盡管通用汽車擁有七條產品線(雪佛蘭、奧克蘭、奧茲莫比爾、斯克裏普斯-布斯、謝裏丹、別克和凱迪拉克)，但它缺乏壹個統壹的戰略來確定每款車的價格。另外，1921年，通用旗下的車企都在虧損，時不時要和自己的產品直接競爭。(通用汽車1921在美國的新車市場份額從前壹年的17%下降到12%。相反，福特的市場份額從1920年的45%上升到1921年的60%。)
於是通用汽車成立了壹個顧問委員會，為通用汽車制定合理的產品策略。咨詢委員會提出了以下想法:
公司的首要目標是賺錢，而不是生產汽車。因此，公司應該專註於以盡可能低的成本設計和生產具有最高利用價值的汽車。
4.通過引入全新的革命性汽車設計，與福特在低成本汽車市場展開競爭。
3.根據以下六個不重疊的價格範圍(通過非系統方法選擇)建立通用產品線:
A.450 -600美元
B.600 -900美元
C.900美元-1200美元
D.1200美元-1700美元
E.1700美元-2500美元
F.2500 -3500美元
4.鼓勵公司各部門之間的協調與合作，充分利用組織的壹切資源，開發能帶來綜合效益的機會。
壹般產品的定價會定在其價格區間的最高價，這樣既可以和價格較低的車競爭(靠質量競爭)，也可以向價格較高的車進攻，贏得競爭對手(靠價格優勢競爭)。
壹旦有新車加入通用產品線，公司會從整體產品線的角度來評估和開發汽車系列，而不僅僅是將其視為同壹公司生產的另壹種產品。
“通用產品政策的核心是按照不斷提高質量和價格的模式，量產所有產品線的汽車。這壹原則為通用汽車和福特T型車之間的概念競爭提供了第壹個差異化因素，並表明通用汽車將在未來主導挑戰福特的市場。”
-斯隆在新的管理委員會中發展了管理哲學，為通用汽車未來的發展奠定了基礎。與此同時，通用汽車也經歷了新技術發展的重要階段，用風冷發動機取代了傳統的水冷發動機。
查爾斯·凱特林領導的代頓金屬制品公司於1919年被通用汽車公司收購。凱特林是壹位傑出的工程師。他長期研究如何在發動機旁邊安裝銅片，以創新的設計幫助散熱，這樣就不需要安裝散熱器和冷卻水管。這種新技術也保證了發動機零件的數量可以減少，從而降低生產成本。
新的管理委員會在1920判斷，這項技術是通用在低價車市場面對福特的必要武器。凱特林負責生產壹些風冷技術的實驗車，以期在1922投產。
通用甚至試圖取消奧克蘭和雪佛蘭生產的上壹代水冷發動機汽車，計劃推出首款風冷發動機汽車。但此時的風冷技術出現了技術問題，導致實驗車測試失敗。這給通用汽車帶來了很大的麻煩，因為這意味著新車系列的上市時間必須推遲。結果就是，雖然通用號稱是新車年，但是那壹年產品線沒有新技術。
這時候通用壹片混亂。高級管理層支持風冷研究，但負責制造和營銷新車的部門經理反對該計劃。此時，所有競爭對手都急於為自己的汽車產品開發其他新技術。
更糟糕的是，1923是汽車工業蓬勃發展的壹年，歷史上第壹次出現了轎車和卡車年銷量400萬輛的記錄。如果通用繼續發展風冷技術，他們將錯失開拓市場的機會。
最後，通用汽車決定推遲推出風冷發動機汽車，並開始迅速發展公司現有的產品線。很快，這個決定被證明是正確的，因為通用汽車的汽車銷量打破了記錄。
1923年5月杜邦辭去通用汽車公司總裁職務時，斯隆被任命為新總裁。7月，通用汽車決定完全放棄研發風冷發動機，將全部精力集中在改進水冷發動機驅動的轎車和卡車上。
凱特林很難接受這樣的決定。他壹度考慮把技術拿到其他公司去發展，但最終還是決定留下來。凱特林的留任對通用汽車來說完全是壹個意外，因為誰也沒想到凱特林會對鐵路行業做出革命性的貢獻，並領導了壹系列其他的技術發明，比如在油中加入四乙基鉛，發明高壓發動機，無毒冷卻劑，二沖程柴油發動機。
“我深深意識到接任總裁是壹個只有少數人能遇到的職業機會。為了這個偉大的事業，我願意做出個人犧牲。我也願意付出我所有的精力、經驗和知識，讓公司獲得巨大的成功。杜邦為通用的生存做出了貢獻，也為其未來的發展打下了良好的基礎。”就在通用汽車試圖解決內部關於是否繼續生產風冷發動機的爭議時，斯隆也在研究充分利用公司資源的組織模式。通用只要能找到切實可行的方法來利用公司的資源，就能獲得強大的、可持續的競爭優勢，這是無與倫比的。
為了強調公司不同運營部門之間協調的需要，斯隆最終在1924的結尾提出了內部部門協調委員會的概念，於是通用專門成立了六個新的委員會。
運營委員會負責評估各運營部門的績效。
商業委員會負責銷售和廣告計劃，除了銷售各部門的產品外，還負責母公司的宣傳工作。
13.采購委員會進行集中采購，通過大量采購爭取最低成本，為各運營部門提供正確的價格信息，確保各部門能以最低價格采購到標準化零部件。
3.技術委員會為公司監管產品的研究、專利、創新和長期研究，但具體產品的開發計劃由下屬部門執行，技術委員會不參與，因為他們負責掌握所需的第壹手知識。技術委員會成為公司工程技術的最高指導單位。
5.工廠管理委員會負責工廠組織和整個公司的生產項目。
電力和維護委員會負責公司資產的日常維護。
上述六個委員會，加上公司現有的財務委員會和管理委員會，已經成為企業壹般管理的傳統模式。
“總之，從65438到0925及以後，公司內部的協調是這樣的:部門間關系委員會提出各部門在采購、工程、商務等職能上的協調標準，然後運營委員會和所有管理者共同評估各部門的績效。管理委員會與公司的所有政策和方針保持聯系，負責決定政策；管理委員會是運營的總舵手，對董事會負責。雖然它就像壹個由董事會成員組成的“董事會委員會”，但對於較大的預算項目，它仍然需要財務委員會的批準。但是，在操作層面，管理委員會擁有最高權力。董事長是公司的總裁兼首席執行官，擁有實施已通過政策的所有權力。這是通用汽車發展到今天的管理設計理念，盡管歷經多次演變，仍然可以追溯。”
斯隆