案例：中國石化銷售渠道重組
中國石化是中國最大的綜合性能源化工企業，主要從事石油、天然氣的勘探開發、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥等化工產品的生產和產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油制品、石油化工及其他化工產品等商品的技術進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。中國石化是中國最大的石油產品和主要石化產品的生產商和供應商，也是中國第二大原油生產商。中國石化參照國際模式構建公司架構，建立規範的法人治理結構，實行集中決策、分級管理、專業化運作的事業部管理體制。中國石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等80多家****，包括石油企業、煉化企業、銷售企業和科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。
1998年以後，中國石化銷售公司****旗下共有29家省級石油公司，其中22家為駐長城以南各省的銷售公司，負責當地市場開發和成品油供應；7家為地區公司，作為中國石化銷售公司的派出機構，負責資源調配和與煉廠的溝通結算。這 22 家銷售公司是中央為做大做強國家石油工業，實現兩大石油集團 "上中下遊壹體化 "的戰略部署，從各地劃轉到中國石化的。由於歷史原因，劃轉前的銷售公司存在人員負擔重、管理環節多、經營效率低、銷售網點少、市場控制能力弱等問題；劃轉後，銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許中石油、中石化兩大集團對社會批發經營單位進行資產重組等優惠政策，使銷售網絡大規模擴張，銷售效率更高。大規模擴張，使其銷售網點大幅增加，市場調節能力得到壹定提高。
1999年以來，中國石化為增強市場調控能力，先後投資400多億元新建、改建、收購加油站，銷售網點增加到2.8萬多個，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網絡，為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。以廣東石油為例，2000年以前，廣東石油只有651座加油站，網絡占有率僅為13.6%；2000年以來，廣東石油累計投資59.6億元，新增加油站1430座，網絡占有率提高到42.1%。
但在中石化銷售公司大規模擴張的背後，也存在著不容忽視的問題。首先，下屬市級分公司被賦予了過多的管理職能，甚至縣級經營部作為市公司的派出機構，也在管理市場，從而造成了管理層次過多、市場反應遲緩的弊端；其次，由於這些公司是在行政區劃的基礎上設立的，油品配送往往存在流向沖突的不經濟現象，這也成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。究其原因，中石化銷售公司的經營成本居高不下。
銷售網點的大幅增加，使中石化企業利潤上升，為中石化油田公司、煉油廠和化工廠的發展創造了有利的市場條件。但是，單純依靠增加銷售網點來實現銷售增長的外延式發展戰略，並不能從根本上提高企業的競爭力。只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉向提高單位銷售業績的集約型增長方式，提高經營效益，如何降低經營成本，才能使企業應對入世後日益激烈的市場競爭。
根據中國的入世承諾，2004年底將開放國內成品油零售市場，2007年將開放國內成品油批發市場；同時，中石油、中石化的成品油銷售企業--地方石油公司將失去國家給予的保護性優惠政策。
面對這種情況，2004年3月，中石化參照國際慣例，從改革銷售管理體制入手，對渠道進行了大變革。中心是實行專業化管理，重組區域公司；在管理層次上，將原來的多級管理改為兩級管理。
跨國石油巨頭在油品營銷管理上的通行做法是，以成品油庫為圓心，劃定相應的配送半徑，在此基礎上建立基本管理單元，其所轄地域是根據油品配送成本最低的原則劃定的，不受行政區劃的制約。在基本管理單元下，設片區經理，管理相鄰的幾個加油站，加油站設站長。這種管理模式不僅降低了運營成本，而且效率高，能夠及時應對瞬息萬變的市場。
中國石化銷售渠道結構調整的總體思路是，按照 "區域化、專業化、扁平化 "的原則，優化物流配送，強化成品油營銷，充分利用現代高科技技術，對物流、零售、直銷實行專業化管理，打造 "管理層次扁平化、營銷策略扁平化、工作效率高效化"。"構建了管理層次扁平化、業務垂直專業化、崗位權責明確化、市場反應靈活化的新型經營管理體系。
在管理層次上，由原來的多級管理逐步縮減為總部區域資源配送和市場營銷兩級管理；在運作模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運作。在資源配送線上，按照區域經濟流向，建立區域配送中心，實行資源統壹經營、設施統壹管理、物流統壹優化、配送統壹組織，進壹步降低成本，提高盈利能力，增強市場競爭力；在營銷條線上，按照專業化分工，零售實行零售管理中心-片區經理-在營銷條線上，按照專業化分工，零售實行零售管理中心-片區經理-加油站的專業垂直管理，直銷實行商業客戶中心-客戶經理-客戶的專業垂直管理，以強化營銷，適應外部市場的變化。需求。
在實施步驟上，雲南石油分公司和廣東石油分公司作為該模式的首批試點單位，首先進行管理體制改革，即在兩家公司內部成立省級物流中心，對全省物流進行統壹管理和運作，實現物流與商流的分離；同時，選擇部分地市公司進行跨區域重組，並按區域公司劃分零售中心、商客中心、結算中心和結算中心，實行直營直銷。同時，選擇部分地市級公司進行跨區域重組，在區域公司內部，按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線，垂直管理到營業網點，撤銷縣級經營部。通過這次改革，省級銷售公司的管理職能得到了空前強化，相比之下，地市公司則更多地被賦予了沖鋒陷陣、開拓市場、增加銷量的重任。壹方面，省公司可以通過專業化的業務中心強化決策中心地位，使公司決策更加迅速準確到位；另壹方面，可以通過省公司物流中心合理規劃油品流向，即省公司物流配送中心安排調度以油庫為中心的加油站和大客戶的油品供應，制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損失。以油庫為中心，制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損失。地市級公司業務部門只需抓好目標市場的開發和相應的市場管理工作。通過專業化分工和地市公司重組，達到了責權利分離、貼近市場的目的。
案例二：安利在中國的渠道轉型
安利公司成立於1959年，是世界著名的消費品生產和銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區，擁有以安利為商標的五大系列、400多種產品，全球員工12000多人，營銷人員300多萬人。2002年，安利在美國500家最大的私營企業中排名第27位；在50家最大的家庭和個人用品制造商中排名第4位；公司總資產達380億美元；在安利45年持續增長的過程中，從未向銀行貸款，保持 "無借貸業務 "的記錄。由於安利的兩位創始人杜維和溫安洛都是推銷員，因此近50年來直銷壹直被安利視為最有效的營銷方式，然而當安利急於將這種營銷模式引入中國時，他們卻遭遇了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資1億美元興建了安利在海外唯壹的現代化消費品生產基地，以期在中國掀起壹場安利直銷風暴。然而，安利的市場前景很快就被國內各種打著直銷旗號的欺詐性傳銷活動打亂，1998年4月21日，《國務院關於禁止傳銷活動的通知》發布，禁止壹切傳銷（包括直銷）活動。1998 年 6 月 18 日，國家工商行政管理局下發了《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，允許部分外商投資傳銷企業轉為店鋪經營和聘用推銷員。1998年7月，經批準，安利（中國）日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷轉為 "店鋪+雇傭推銷員 "的經營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區都通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後，安利把原來分布在全國各地的20多家分公司改造成第壹批專賣店，後來又陸續擴建了這些專賣店。所有產品都明碼標價，消費者可以直接到專賣店自行選購，杜絕了營業員自行定價的問題。新的經營模式給了消費者新的選擇，也讓安利做出了新的嘗試，突破了原有的直銷模式，多種多樣的銷售方式，對於融入中國國情的安利來說也是壹種挑戰。
"專賣店+雇傭推銷員 "模式是安利在中國渠道轉型的最重要內容。安利公司創始人之壹狄維士對於這種轉型直言不諱："這是安利41年來史無前例的革命！安利公司總裁黃德蔭將 "專賣店+聘請推銷員 "渠道模式的優勢總結為以下三個方面：（1）保證產品質量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣產品；（2）提供良好的銷售渠道：專賣店既是公司形象的代表，又為營銷人員提供後勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為專賣店的存在而更加放心；（3）這種模式可以直接受益於安利（中國）積極的營銷行為。安達卡公司執行副總裁比爾-佩恩這樣總結安利的變革："到目前為止，這種經營方式非常有效。首先，建立自己的專賣店提高了公司的透明度，讓消費者有機會自願選擇、購買並成為優惠顧客；其次，安利現在全國 120 家專賣店的所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄擡物價的可能性。另外，銷售代表的促銷彌補了銷售網點的不足，提高了服務質量，讓消費者享受到更直接、更貼心的售前售後服務。"
"專賣店+雇傭推銷員 "的新渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程，與此同時，安利對員工的管理也在加緊整頓。從 2002 年 1 月起，安利（中國）停止了新銷售代表的進入，並對現有員工進行了培訓和全面整頓。所有營銷人員都是安利的合同制員工，這意味著安利要承擔每個業務員的職務行為所產生的法律責任，新業務員的進入不會給任何人帶來任何收入。在對業務員的管理上，安利通過制定壹系列嚴密的制度並嚴格執行，進壹步提高了透明度。從 2002 年 1 月至今，安利（中國）共清退了近 600 名公務員、軍人、學生等身份不符合行業規定的業務員。銷售隊伍從 2001 年初的 13 萬人銳減到 7 萬人。與此同時，安利（中國）加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度規範銷售人員的行為。2002-2003年度，安利（中國）***共查處各類違規案件1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財報顯示，2002-2003財年（2002年9月至2003年8月），安利（中國）銷售額已突破10億美元，占公司全球49億美元銷售額的20%。2003年8月，安利在大中華區的銷售額已超過美洲，中國已成為安利全球營業額最大的市場。正如安達卡執行副總裁比爾-佩恩所說："我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國規則，所以我們改變經營模式來適應中國，而這壹切的結果就是：我們贏得了中國市場。"安利（中國）總裁黃德蔭先生說："經過短短九年的發展，中國已經超越了擁有45年歷史的美國市場，成為安利全球最大的市場。安利（中國）的成功充分展示了壹個規範的直銷公司，在快速發展的中國市場中的廣闊空間。"2002年，翰威特咨詢公司與《亞洲華爾街日報》、《遠東經濟評論》聯合頒發了 "2001年度亞洲最佳雇主獎"，安利（中國）名列其中。安利（中國）還被《財富》（中文版）評為 "2002 年最受贊賞的 50 家外商投資企業 "之壹。根據壹家獨立市場調查公司 2004 年初的調查，安利（中國）的知名度和美譽度分別達到 93% 和 75%。