自從亞特蘭大藥劑師約翰·彭伯頓(John Pemberton)在1886年發明了可口可樂的神奇配方以來，可口可樂在打開全球市場方面壹直所向披靡。1985年4月23日，為了迎接百事可樂，可口可樂在紐約宣布，將改變營銷了99年的飲料配方。這壹事件被《紐約時報》稱為美國商界百年來最重大的失誤之壹。
20世紀80年代，可口可樂在飲料市場的領導地位受到挑戰，可口可樂在市場的增長率從每年65，438+03%下降到只有2%。
在巨人猶豫不決的時候，百事可樂創造了壹個非凡的奇跡。它首先提出了“百事可樂新壹代”的口號。這場廣告宣傳抓住了年輕人充滿幻想的心理。這則充滿生機和活力的廣告極大地改善了百事可樂的形象，並牢固地確立了它與軟飲料市場中最大壹部分消費者的關系。
在第壹輪廣告活動大獲成功後，百事公司仍然緊盯年輕人，繼續強調百事的“年輕形象”，並發起了名為“百事挑戰”的第二輪廣告活動。在這壹輪攻勢中，百事公司大膽進行了現場直播的顧客口味測試，即在不告知其在打廣告的情況下，邀請參與者品嘗各種沒有品牌標識的飲料，然後說出哪種口味最好，所有測試過程都進行了直播。
百事可樂的冒險是成功的。幾乎每次實驗後，品嘗者都認為百事可樂更好。“百事挑戰”系列廣告讓百事可樂在美國的飲料市場份額從6%飆升至14%。
可口可樂公司不相信這壹事實，立即組織了壹次品嘗試驗。結果和百事可樂挑戰賽的結果壹樣，人們更喜歡百事可樂的味道。市場研究部的研究還表明，可口可樂主導飲料市場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂競爭的格局。
在70年代，65，438+08%的飲料消費者只認可可口可樂這個品牌，而只有4%的人認可百事可樂。80年代只有65，438+02%的消費者忠誠於可口可樂，而只喝百事可樂的消費者上升到65，438+065，438+0%，與可口可樂持平。在此期間，無論是廣告費用還是網站銷售額，可口可樂公司都遠高於百事可樂公司。
它有兩倍於百事可樂的自動售貨機，優質的礦泉水，更大的貨架空間，更有競爭力的價格，但為什麽還是失去了原有的市場份額？
面對百事可樂的挑戰，1980年5月，可口可樂董事會接受了奧斯汀和伍德拉夫的推薦，任命戈伊祖埃塔為總經理。戈伊蘇埃塔在3月1981成為公司董事長後，唐納德基奧接任總經理。
很快，Goizueta召開了全體經理大會。他宣布，對公司來說，沒有什麽是神聖的，改革迫在眉睫，人們必須接受。
於是，公司開始把註意力轉向對產品本身的調查研究。證據表明，口味是導致可口可樂衰落的唯壹重要因素。配方用了99年，似乎已經不能滿足今天消費者的口味要求。在這種情況下，公司開始實施堪薩斯計劃——改變可口可樂的口味。
在開發新的可口可樂之前，可口可樂公司秘密進行了壹項代號為“堪薩斯計劃”的市場調查行動。它派出了2000名市場調查員，在10個主要城市調查消費者是否接受壹款全新的可口可樂。這些問題包括:妳會在可口可樂的配方中加入壹種新的成分，讓它喝起來更柔和嗎？
如果可口可樂的味道和百事可樂相似，妳會感到不安嗎？妳想試試新飲料嗎？調查結果顯示，只有10%-12%的顧客對可口可樂的新口味感到不安，有壹半的顧客表示會適應可口可樂的新口味，這說明顧客願意嘗試可口可樂的新口味。
然而，其他測試提供了壹些相反的信息，不同規模的消費者群體分別表現出強烈的贊同和不贊同情緒。
1984年9月，可口可樂公司技術部決定開發壹種新的、更令人愉悅的可口可樂，並最終拿出了樣品。這種“新可樂”比可口可樂更甜，泡沫更少，因為它使用的谷物糖漿含糖量比蔗糖多，是壹種溫和刺激味道的新飲料。
該公司立即對其進行了無標簽口味測試，測試結果令可口可樂公司興奮不已。顧客對新可樂的滿意度超過了百事可樂。市場研究人員認為，可樂的這種新配方至少可以將可口可樂的市場份額推高65，438+0%-2%，這意味著增加2-4億的銷售額。
為了確保萬無壹失，可口可樂公司投資400萬美元，在采用新口味之前進行了壹次史無前例的大規模口味測試。在13城市，約有1910000人被邀請參與不同配方的無標記可口可樂的對比。55%的參與者更喜歡新可樂，這表明可口可樂擊敗了百事可樂。調查研究的結果似乎證明，支持新公式是毫無疑問的。
在新焦炭投產之前，必須相應地實施壹系列輔助決策。比如，我們必須考慮是在產品類別中加入壹種新口味的可樂，還是用它取代舊的可樂。經過反復考慮，公司高層壹致同意改變可口可樂的口味，將舊可樂撤出市場。
1985年4月23日，可口可樂公司董事長戈伊祖·艾塔宣布，經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄壹成不變的傳統配方，因為消費者更喜歡更甜的軟飲料。為了滿足這種需求，可口可樂公司決定改變配方，調整口味，推出新壹代可口可樂。
為了介紹這種新可樂，戈伊蘇埃塔和基奧在紐約市林肯中心舉行了記者招待會。向全國各地的新聞媒體機構發出了邀請，約200家報紙、雜誌和電視臺的記者參加了新聞發布會，但他們中的大多數人對新可口可樂的優勢並不信服，他們的報道普遍是負面的。新聞媒體的這種懷疑態度將在未來的日子裏進壹步加劇公眾對新可口可樂的拒絕接受。
消息很快傳開了。
81%的美國人在24小時內知道了這壹變化，超過了1969年7月知道尼爾·阿姆斯特朗在月球上行走的人數。
654.38+0.5億人試用了新可口可樂，也超過了以往任何新產品的試用記錄。大部分評論是贊成的，裝瓶廠的需求達到了五年來的最高點。決策的正確性似乎毋庸置疑，但這壹切都是曇花壹現。
新可樂上市四小時內，接到650個電話抗議改變可樂口味；到5月中旬，每天的危急電話多達5000個；6月，這壹數字上升到8000多。由於宣傳媒體的煽動，憤怒迅速蔓延到全國。壹個99年的飲料配方的改變，原本無足輕重，現在卻變成了對人們愛國主義的侮辱。
堪薩斯大學的社會學家羅伯特·安東尼奧說:“有些人覺得壹個神聖的象征被粗暴踐踏了。”甚至Goizueta的父親從壹開始就反對這種改變。他警告兒子，這種改變是失敗的前奏，並開玩笑地威脅要和兒子分手。公司領導開始擔心消費者會聯合起來抵制他們的產品。
他們看到的是災難性的上市效應:“我感到非常難過，因為我知道不僅我不能再享受可口可樂，我的子孫也不能喝它...我想他們只能從我這裏聽到這個名詞。”人們曾指責可口可樂是美國的象征，是老朋友，突然背叛了他們。
有人威脅以後不喝可口可樂，用茶或開水代替。
以下是這些反應的壹些例子:“太可怕了！妳應該為把可口可樂的標簽放在上面而感到羞恥...這個新東西比百事可樂還難吃。”“很高興見到妳。妳是我33年的老朋友了。昨天我第壹次喝了新可樂。說實話，如果我想喝可樂，我會點百事可樂而不是可口可樂。”
在那個春天和夏天，可口可樂公司收到了4萬多封這樣的信。在西雅圖，壹些激進的忠誠者(他們自稱是美國可口可樂飲用者)成立了“美國老可口可樂飲用者”組織，威脅可口可樂公司:如果不按照老配方生產，他們將起訴。
在整個美國，人們開始囤積已經停產的老可口可樂，導致這種“緊俏飲料”的價格壹再上漲。當7月份的銷售額沒有像公司預期的那樣增長時，裝瓶廠要求供應舊可樂。
該公司的調查也證實了日益增長的負面情緒的存在。新可樂推出三個月後，其銷量並未改善，但公眾抗議卻愈演愈烈。
最後，可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產。這壹消息立即在美國引起了轟動。當天，18000個感謝電話打進了公司的免費熱線。當月，可口可樂銷售額同比增長8%，股價攀升至12以來的最高點每股2.37美元。但是可口可樂公司在這次行動中損失巨大。
擴展數據:
新產品開發戰略
1，服從企業整體經營戰略的要求。
包括新產品開發戰略在內的產品決策是企業經營決策的壹部分，戰略經營決策應該而且已經在企業資源和外部環境之間做出了最佳選擇。因此，新產品開發戰略的制定首先要服從總體經營戰略的要求。
2.準確定義新產品開發的目標。
只有準確界定新產品的開發目標，才能制約和限制開發工作的方向，有助於在開發過程中對執行情況進行自我評估，制定正確的新產品營銷計劃。
3.對開發過程中所需的協調、控制和決策給予原則性的指導。這樣做的目的是為了避免在具體開發中產生太多的爭議和沖突。
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