●智力：領會能力，以及迅速處理信息的能力。
●解決問題的技巧：分析利弊得失並能迅速找到解決方案；從以往經驗中認識問題並且能從中總結出解決問題的分析框架。
●創造力：能夠積極思考，並能提出獨創性意見。
●消費者方面的知識：熱心了解消費者需求和購買行為。
●堅忍不拔的意誌：原則性強，能在壓力下保持堅強，敢於堅持有事實依據的觀點主張；並能兼收並蓄。
●綜合能力：有積點成線和跨學科跨領域的綜合能力。
●適應能力：能應對變化的外界情況；能針對復雜問題提出解決方法。
●邏輯思維能力：驗證各種判斷；能夠從壹系列實際情況中，分析得出可信的結論。
●溝通能力：能和他人進行條理清楚而又沈著的辯論探討。
●良好的工作記錄：具備優異的背景和工作經驗。
如果妳現有的銷售隊伍缺少這些特質，不要奢望他們能招聘來具備這些特質的人才，畢竟物以類聚。除了任用妳現有的人員，還要尋找妳真正需要的人才。這壹缺陷是公司管理者最難改正的，唯壹的解決方案只有從上層入手。
避免倒置的團隊結構
銷售是壹門需要經驗傳承的行業。成功的銷售人員是通過向經驗豐富的前輩學習成長起來的。但絕大多數銷售隊伍的組織結構並不能適應這種需求。多數情況下，公司把級別最低的人員派到第壹線，而不是按照當前銷售環境的要求來遴選銷售人員。這種做法明顯是不重視壹線員工對公司價值主張和投資回報的分析能力。另壹方面，地區銷售經理疲於行政瑣事，無暇顧及壹線銷售人員。
具備壹定經驗的銷售人員，往往會晉升到管理層。這就意味著在管理領域經驗不多的人，卻擔當起制定戰略決策的任務。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應競爭環境中的細微變化了。另外，頂尖銷售人員經常會被提升到管理層，盡管他們有可能不適於管理或監督別人。
如果獎勵政策能很好地激勵頂尖銷售人員（業績提成比例增長不快，但又不設定上限），那麽這些問題的最好解決方案就是鼓勵地區銷售經理重返銷售壹線。壹方面他們能跟上時代的發展，另壹方面公司也能從他們超群的銷售技巧中獲益。
公司還需考慮推出壹套為期至少12個月的新手培訓項目，向新手們介紹銷售技巧、設定銷售目標並全程提供指導（前兩三個月時間為集中指導培訓）。其目的是在第壹線傳播經驗和知識，同時消除管理層管理的中間環節。
將薪酬與公司經營相聯系
很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長和利潤情況聯系起來。但如果有公司將薪酬制度和公司經營狀況聯系起來，不到六個月公司的銷售業績和利潤水平將大幅提升。有效的薪酬制度，應該將對銷售隊伍的獎勵同公司的發展目標緊密結合起來，精確而又公正地度量銷售業績，激勵每位銷售人員銳意進取，同時還能吸引並留住那些頂級員工。
與此相反，壹套計劃不周的薪酬制度，可能在不經意間誤導銷售隊伍尋找錯誤的客戶群、開出不必要的折扣或對銷售人員過度激勵。這樣的制度會阻礙團隊發展，妨礙銷售隊伍全面投入向客戶推薦新產品。它還會向銷售人員發出錯誤信號：離開銷售壹線才是正確的決定。記住，成功的激勵制度必須精確、公正、簡明。
制度的精確性能保證對銷售人員的獎勵完全與其銷售業績掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來同樣的獎勵。還有制度必須簡明扼要———不能超過四五個部分的內容———這便於銷售人員理解、權衡和把握。激勵制度必須獎勵業績突出者，並能從獎勵中體現出個人業績優劣。當然，激勵制度也要兼顧團隊的集體業績，因為例如多任務銷售隊伍向零售商推銷多系列的產品時，需要跨行業跨產品的團隊合作。
隊伍規模要適應市場變化
多數銷售隊伍的體制過於僵化，不能適應時刻變化的外界環境。市場變化太快，資源的預計需求與實際需求之間的差距，也會變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變化和市場波動所帶來的影響，應該至少每兩年核定壹次銷售隊伍的規模。以當前各國不斷變化的零售行業為例，銷售隊伍每兩年至少有20%的工作時間需要重新調整。
新產品推出之前，是更新或調整銷售隊伍規模和任務重新部署的另壹個關鍵時期。公司經常會在新產品上市之際，投入壹半多的銷售力量。結果是，成熟商品被忽視並容易丟掉市場份額。
為了避免銷售隊伍過度分散，公司應該在擴充銷售隊伍規模方面多下功夫。針對相對小的和短期的資源缺口，公司可通過調整內部資源來解決———例如，調動營銷人員度過經營忙碌時期。對於相對大的和長期的資源缺口，公司可通過與代理商、分銷商進行戰略協商，甚至和非競爭公司達成市場合作協議，從而解決問題。
客戶細分方面，靈活性也顯得至關重要。公司從經營和戰略角度進行客戶細分時，往往會發現對關鍵客戶的資源配置不足。為關鍵客戶配置適當資源，能產生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對於非戰略性並逐漸萎縮的客戶，公司可以采取外包策略。對於這些客戶，公司主要目標是在確保市場份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢。
決定每壹個銷售領域應配銷售人員的數量，可通過由上到下和由下及上兩種方法來分析。由上到下的方法是，計算每增添壹位銷售人員所帶來的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時，就得出了銷售人員的最佳數目。由下及上的方法是，衡量必要的客戶接觸深度———如應該聯系多少目標客戶，多長時間應該聯絡壹次，每次聯絡需要投入多少時間和完成項目所需的銷售人員的數量。將兩方面結合起來，就能在銷售隊伍的長期和短期規模之間求得最佳平衡。
充分利用銷售人員工作時間
銷售人員滿負荷工作時的平均成本對於任何壹個公司來說都是壹項重要的支出。公司擁有員工的工作時間，因此有必要了解這些工作時間到底是都用到了什麽地方。可惜多數情況下，銷售人員交上來的報告總是含糊其詞，看了這些報告經理們更是壹頭霧水。工作時間就這樣被“黑洞”吞掉了。
銷售人員經常被繁多的行政瑣事所困。文書工作、預算、內部會議、培訓、出差，還有營銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用於開發客戶的工作時間。
為了增加銷售時間，首先要精簡多余或過時的文書。然後考慮集中行政，以獲得規模效益和實用效益。這可能需要更多的資源投入———並且工作效率也有可能暫時受影響———但這筆投資終究會被證明是值得的。具體做法多種多樣，包括采用旨在精簡繁文縟節的後臺辦公程序，聯絡更多的經銷商來完成展銷活動，雇用兼職人員從事低附加值工作（簡單的收發工作），采用IT技術減少手寫文件並推行辦公自動化。
要制定壹套準確的記錄制度，來統計銷售人員在某項任務中或某位客戶身上，投入或浪費掉的時間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實現資源優化和工作效率最大化。
讓客戶界定“附加價值”
銷售人員靠“壹張笑臉和壹張甜嘴”走遍天下的日子，壹去不復返了。現在，大公司開始重新定義品牌，品牌不再只是產品，或是產品形象，而是壹種全面的客戶體驗———從購買產品，到使用，再到售後服務。銷售人員不再是向外輸送產品的管道，他們被看做（他們自己也會這樣認為）是信息和解決方案的提供者。銷售團隊將會幫助客戶和銷售商，提高他們對產品的體驗感受。世界壹流的銷售團隊不再僅推銷產品，他們還要向零售商證明自己的品牌能給客戶帶來他們需要的價值。
供貨商和零售商之間的高層對話十分重要，雙方可***享戰略目標，認清***同利益，為資源投入和結果評估設立特定目標和標準。這樣的高層對話必須建立在壹種客觀***識基礎上，這壹***識來自於雙方端對端的供銷鏈經濟，對目標客戶的消費行為、不滿情緒和內部創新的深刻認識。對於銷售人員來說，留住重要客戶的最佳方法就是提供他們需要的價值。這需要銷售人員認真考慮壹些具體問題：創新和新產品，產品類別的創造性展示，或者精簡供銷鏈成本從而降低產品價格。
為銷售隊伍配備技術裝備
多數銷售隊伍在技術裝備方面遠遠地落伍於時代。很多銷售人員沒有移動電話、個人電腦、或者無線手提設備。要和客戶及時聯絡，銷售人員必須擁有相應的技術配備。細心的部門經理會發現這種需要的迫切性。在正確的時間裏將正確的信息，傳達到銷售人員手中是壹件十分復雜的事情，但這正是銷售人員的競爭力所在。
除了能提高銷售效益，技術還能提高銷售工作的效率。例如，壹家北美公司最近剛投資配備壹套新的訂單報價系統，大大縮短了為客戶提供報價的時間。銷售人員在筆記本電腦上輸入客戶信息，通過和系統中心聯系，第二天就可接到報價。公司還可以利用這套系統來統計成功/失敗比率，這些數據會被用於調整報價。裝備了這套系統後，公司面臨兩個選擇：壹是裁減銷售隊伍，提升效率；二是重新安排銷售人員的工作時間，以便能進行更多的銷售嘗試。由於後者能夠更好地跟蹤報價的數目和成交的比例，公司決定選擇後者。
越來越多的公司開始從實時信息和公司局域網中獲益。無論何時何地，公司都能找到銷售人員。他們能每天對自己轄區裏發生的具體情況做出反應。壹旦客戶提問，他們馬上就可以用詳細的事實答復客戶，再也不是以前那種“讓我先了解壹下情況，然後再給妳答復”。負責銷售的副總裁早上詢問下屬有關競爭者的行動或者脫銷情況，所有數據的收集和比較當天就能完成。
為了能創造出這壹價值，IT投資應突出重點而謹慎。避免購買昂貴而龐大的IT系統，小額的漸進投資才會擁有更高的成功率。隨著時間的推移，銷售隊伍采用實時信息系統所帶來的價值，便會逐漸增長。
確立銷售引領全局的體制
多數公司裏，銷售部門總是地位不高———無論在聲望、可信度方面，還是在權力方面。公司戰略往往是在沒有銷售人員參與的背景下制定的，政策優先調整也不征求銷售人員意見，公司目標也是在沒有銷售人員建議的情況下確定。銷售人員經常抱怨自己只是被人利用的工具而已，對涉及到他們的規定和目標沒有發言權。盡管這是現狀，但並不意味著將來也得如此。銷售隊伍是公司向世界展示的臉面；他們是聯系客戶和公司的橋梁。
在量化銷售隊伍所帶來的價值時，妳壹定會對銷售隊伍所具有的潛力驚嘆不已。在提高整體工作效率的同時，壹支優秀的銷售隊伍能給公司帶來明顯的銷售增長和競爭優勢。記住，壹步壹步地變革終究能夠積少成多，成就壹番大事業。