壹、床上用品產品及行業特點:
床上用品是壹個非常傳統的行業。而以連鎖專賣渠道和專業品牌經營的形式出現在市場上，也不過十年左右的時間。相比紡織行業的其他產品，床上用品更時尚，更有地域局限性。床上用品行業本身和其他行業尤其是房地產行業的關聯度是很大的。今年房地產行業的不景氣，床上用品原材料供應價格的上漲，人員費用和其他經營費用的增加，無疑增加了企業經營的難度。在庫存管理方面，企業對市場偏好和總需求變化把握不足，導致庫存居高不下，庫存結構不合理，也成為行業內企業的通病。終端渠道的無計劃發展，導致分布不均，質量參差不齊。區域品牌和雜牌的價格封鎖，使得壹些二線甚至壹線品牌的銷售阻力相當大。對於擁有二三線品牌的中小企業來說，如何在終端突破區域品牌的價格封鎖，如何利用現有品牌的優勢擴大在區域市場的銷售？筆者認為，未來壹到兩年內，國內外市場環境不會有大的變化。如何在這樣的環境下突破自身發展的瓶頸，在市場競爭中勝出，如何從壹個小品牌進壹步發展成為壹個有影響力的大品牌，如何應對市場變化完成公司管理的壹系列轉型，成為首先面臨的問題。床上用品介於耐用品和快速消費品之間，不可能具備白色家電等科技產品的高附加值特點，也不可能像日用品壹樣通過消費者短時間內的重復消費來無限擴大市場。壹方面，人民幣升值，出口壓力大，迫使部分出口企業轉內銷，加劇了內地市場的競爭；壹方面，原材料供應等經營成本的剛性增長和終端市場銷售的低迷增加了企業經營的難度；另壹方面，經過十幾年的無序競爭和發展，市場需求的拐點開始出現，二三線品牌的消費者越來越重視產品質量和服務，對床品的認知越來越強，消費者逐漸趨於理性。床上用品等壹系列產品和行業特點也將迫使銷售價格進壹步跳水。床上用品行業在技術和資金方面的準入門檻相對較低。對於床上用品行業來說，未來最有可能形成競爭壁壘的將是品牌化的產品風格、優質的渠道、過硬的產品質量和及時周到的銷售服務。而這樣的壁壘最有可能成為抵抗當前終端價格戰的有力武器。只有形成這樣的壁壘，企業才真正有條件和實力整合產業上下遊的各種資源，比如大規模的代工生產、渠道融資等，形成品牌和成本上的競爭優勢。
二、中小床上用品企業目前的經營狀況和困境:
由於床上用品的歷史發展因素和銷售定價的慣性，床上用品的單品銷售價格仍然較高。相對於其他成熟行業，價格觸底的跳水空間還是很大的，銷售毛利還是比較高的。筆者認為，在企業發展的初始階段，經過圈地擴張，企業管理應該逐步完成從粗放型到精細化的轉變。企業要進壹步提高人員素質，進壹步加強對物資供應、物流運輸、產品質量和成本的控制，進壹步塑造煉油公司的企業文化。
從筆者這些年的實踐來看，中小型床上用品企業與壹些國內壹線品牌企業最大的差距恰恰在這裏。壹些中小企業的管理者大多只是為了以偏概全，想固守現有的區域市場。由於床品的地域性、終端擴張以及服務和競爭的弱化，企業經營者認為維持現有的市場份額是最穩定的做法，他們邁出更大的壹步，進壹步把企業做大做強，幾乎是瘋狂的，風險太大。
三、中小企業經營戰略選擇:
筆者認為，企業經營戰略的選擇實質上是企業市場定位和方向的選擇。這樣的戰略選擇應該包括兩個方面的方向。壹個是對比總銷量。現在企業在市場上排名第幾？利用現有資源發展，未來兩到三年企業有可能排在哪裏？床上用品以連鎖專賣的形式出現，是隨著軟裝飾文化概念的出現而出現的。然後，第二個方面是品牌文化概念的選擇。目前床上用品品牌的分類是基於壹線二線的分類，但筆者認為這種分類本質上是模糊的，在企業內部沒有指導性。二線品牌也有高端產品，二線家紡品牌企業也可以是某個區域市場的壹線品牌。比如福州市場的佳麗絲家紡，福建市場的黛芙妮家紡，雲南市場的水星等。目前他們已經在部分區域市場取得了銷量第壹的成績。如今的床上用品行業處於混戰階段，很多二三線甚至部分四線品牌都有很多高端產品。同樣，富安娜等壹線品牌。
羅萊和夢潔也有壹些低端產品。(至少中檔渠道加盟商的專賣店有很多這樣的情況。)這樣做的目的其實是為了盡可能的爭奪市場份額，而這種做法無論對於想要做大做強的中小企業還是渠道加盟商都是正確的——先做大再做強。二三線品牌有自己的定位，但不能局限於這個定位。如果妳堅持自己的二線壹線定位，看著自己的市場壹步步流失，那是很可惜的，會讓人後悔的。因此，針對床上用品產品的特點和目前的行業，筆者認為應該選擇重點區域市場，聚集公司資源重點發展，然後盡快完成全國渠道的戰略布局，盡可能爭取最大的市場份額，進而做大做強。中小型床上用品企業在軟裝的基礎上，提煉出壹種能夠區分競爭對手的品牌文化，是比較合理可行的。
四、以戰養戰的市場競爭策略:
筆者想把行業調整階段的市場競爭策略定義為“以戰養戰”，這是非常時期的非常之舉。由於壹年來床上用品企業無節制的營銷行為和國際國內經濟氣候環境的不利影響，床上用品行業加速向今天的調整轉型期過渡。壹些相對成熟的市場，比如河南。
、山東、浙江、福建、廣東等。，尤其是在這些省份競爭激烈的壹級、二級市場甚至少量三級市場，行業洗牌現象開始出現。很多中小企業管理者在談及品牌和推廣時，總是感到矛盾和無奈。壹方面要做品牌，另壹方面要做對品牌有殺傷力的促銷活動。由於床上用品特殊的產品特性和行業發展特點，如果不做推廣，今天幾乎就是等死。對於床上用品行業來說，目前的品牌發展還不成熟，尤其是二三線企業的品牌能給產品帶來的附加值影響力還較低。在這樣壹個階段，筆者認為二三線中小企業品牌的恰當定義應該是品牌知名度+產品質量+服務便利性。所以促銷不僅對品牌沒有太大的損害，相反，通過促銷更有利於促進公司品牌知名度的建設，但前提是公司產品質量過硬，公司能夠控制促銷品類和正常銷售品類。當企業庫存過大時，企業通常會將庫存產品放在渠道加盟商身上，但如果渠道加盟商不做活動，或者活動效果不理想，庫存無法消化，就容易導致渠道梗塞。
隨著中端渠道宣傳費用、店面租金、人員工資、物流運輸費用等運營成本的壓力越來越大，如何提高資金的流動性和盈利能力幾乎是渠道加盟商唯壹的生存之道，而最直接有效的生存之道就是促銷。小單品由點及面周期性推廣或者是比較大規模的主題推廣。與往年不同的是，企業要提高渠道加盟商的促銷積極性，鼓勵加盟商通過促銷來消化庫存，然後用促銷獲得的壹部分利潤來選擇合適的機會，進壹步加大促銷的力度或頻率，才能度過寒冬。在這個非常時期，企業行為應該更積極，營銷應該更有針對性。壹方面，部分電視廣告在企業重點區域市場投放央視或壹些權威電視媒體，形成戰略態勢。壹方面，企業瞄準行業市場的產品和服務空白，比如用低價營銷填補競爭對手產品的空白，改變市場，
學生市場、定制市場、團購市場、保健市場等。，加大產品研發力度，針對不同的區域市場，R&D和銷售策略應該更加精準和有針對性。總之，當這塊蛋糕的市場份額變小，從虎口中搶奪食物是壹方面，進壹步拓展壹些藍海市場也是壹方面。
孫子曰，兵不可測，水不可測，能以敵制勝者謂之神！。