您好
銷售崗位因為門檻低，人員流動性非常大，幾乎沒有哪個部門的人員流動性能比營銷人員大。
那麽面對高流動率的營銷人員的管理，尤其是薪酬設置就顯得非常重要。
筆者根據自己的經驗，有以下幾點建議：
第壹，基本工資壹定要拉平，營銷人員離職的壹個原因就是覺得待遇不公平，包括工資、提成、獎金、福利等等，在工資問題上因為提成離職的比例最大，其次就是工資不平均。
二是要設置合理的崗位級差，這個級差壹定要有足夠的吸引力，比如見習業務員、業務員、壹級經理、壹級經理、二級經理（舉例級差）的任務文件要略小，但崗位工資要大壹些，足夠業務人員調動完成，難度不會很大，這樣才能培養他們的自信心和上進心。
第三，成本的設定要充分考慮地域因素，很多員工明知開發壹個市場可能會給自己帶來豐厚的回報，但遲遲不敢開業或不願投入過多精力，很可能是前期成本難以承受，蘿蔔沒吃著，投入卻是實實在在的。
比如，我咨詢過壹家公司，是做藥品臨床銷售的，上海作為壹個醫療水平和人口都有無限潛力的市場，其區域負責人卻壹直難以攻克市場，究其原因，就是公司的差旅費補貼很死板，制定的收費標準和直轄市壹樣，房租和直轄市標準壹樣，去壹趟上海，業務員要補貼壹千多塊錢，時間長了下來誰都不想去。時間長了下來誰都不想去，生怕到時候雞飛蛋打。
所以面對不同的市場，壹定要分級列出不同的費用支持標準，解決營銷人員的後顧之憂。
說了這麽多，我們再來談談如何最大限度地激勵營銷人員。
現在大多數企業采用的是機制管理或超額利潤管理，都取得了很好的效果。
與過去的提成或獎金制度相比，機制對銷售業務的促進作用要明顯得多。
比如任務對賭機制，比如利潤總額分享機制，可以最大限度地滿足壹些有能力員工的抱負。
在制定該機制時應註意以下四點：
1、在引入該機制時（第壹次和第二次對賭）壹定要定低目標，培養員工的自信心，讓員工獲得獎金或分紅。第三次可以拉高目標。
2、機制在運行中壹定要給員工足夠的支持，切記不要因壹些小制度的影響，使員工不能及時完成任務，特別是壹些有能力的員工，如果政策和制度能給他們靈活的空間，他們給公司的回報壹定是驚人的。
3、機制分層要明確，盡量不要直接用總部和員工定機制，時間久了，壹是團隊會名存實亡，二是也會帶來市場失控的風險，比如串崗。
4、發放機制壹定要及時、公平、響亮、有力，讓員工最大限度地享受努力所帶來的榮譽和果實，以經驗------，比如現場直接發放現金，不要直接打卡，當壹疊疊現金發放出去時，對所有在場的人都有很強的刺激作用。
我是何楠，希望對大家有所幫助。
銷售人員就像壹個團隊的前鋒，擔負著攻城拔寨的重任，其重要作用不言而喻。對於銷售人員采取的薪酬模式，很多都采取了提成傭金制，但這並不是放之四海而皆準的真理，它有壹定的適用範圍。如果不問企業自身的具體情況而貿然采取提成制度，可能會適得其反，不僅對銷售人員起不到應有的激勵作用，還會對非銷售人員（其中有些人比較挑剔）起到負面的示範效應。畢竟，如果沒有人把好球傳給前鋒，他是不可能突破的。
首先，我們需要明確銷售人員的角色是什麽。 其次，我們為銷售人員設計的薪酬模式的目的是什麽？ 再次，我們對銷售人員的激勵要因人而異？ 壹、找準自己的業務定位，劃分不同的銷售類型1、按業務類型劃分。可分為產品型公司（直接提供產品或服務）、解決方案型公司（通過為客戶提供整體解決方案，比方說通信系統、房屋裝修等）、平臺型公司（主營互聯網電子商務的公司，業務模式如B2C、C2B、C2C等，主要是構建平臺生態圈）。
不同類型的企業所采取的銷售激勵模式也不同，產品型企業更傾向於傭金提成制，解決方案和平臺型企業更傾向於傭金提成和獎金分配的混合模式。
3、根據企業發展階段。公司開始靠人打開局面，大部分主要靠個人，這個時候個人銷售很重要；業務成長到壹定階段，主要靠制度，客戶認可的是某某企業、某某品牌，而不是某個人。綜上所述，能人、個人英雄式的銷售，采取提成制比較直觀，強調團隊的系統性銷售，可能采取紅包分配模式比較合適。
二、根據企業銷售目標，確定銷售模式和激勵模式 三、設計兩種銷售激勵模式（壹）提成傭金模式
采取提成傭金制，計算公式為：銷售傭金=傭金基數提成系數。
銷售傭金的計算涉及傭金基數和傭金系數的選擇。有以銷售額為提成基數的，有以毛利為提成基數的，有以回款金額為提成基數的。
各公司可根據實際情況確定，下面重點介紹幾種提成模式：
1、固定：提成系數是壹個固定值，做多少，返多少，沒有計劃，也沒有上限。這種模式沒有把公司的目標分攤給銷售人員，也不能制定整個銷售工資的預算，對銷售人員的工資控制能力較弱，但對於剛起步的企業，市場不穩定，采取這種提成模式比較有效。
2、遞增型：提成比例隨著銷售業績的增加而相應提高。這種模式需要設定準確的目標，以免造成支付成本過高，或者支付達不到預期的激勵效果；在銷售管理上，還要加大控制力度，可能會讓銷售人員過於註重 "拉單 "而導致回扣增加，或者訂單過於集中，不能及時處理。增量目標的設定要求較高，在壹個市場可以預測且發展較為成熟的行業，較為合適。
3、封頂：封頂是指當銷售人員完成預期目標後，將不再給予獎勵。這種模式適合公司品牌比較強勢，銷售業績多來自公司品牌，對銷售人員的依賴性不高，同時可以根據銷售人員的業績提供壹定的獎金，鼓勵銷售人員完成目標，保證公司銷售目標的完成。
4、階梯式：根據某款產品的銷售業績給予固定的獎金，業績越高，獎金不壹定越高，要突破壹定的目標，才能獲得更高的獎金，這種模式強調的是差異化，只有達到預期的目標，才能獲得相應的報酬。如果運用得好，可以激發銷售人員的潛能，如果運用得不好，會大大打擊銷售人員的積極性。
（二）獎金包分配模式
獎金包分配模式可以從兩個方面考慮：
壹是浮動獎金包。根據每個項目、產品的銷售情況計算，拿出壹部分作為獎金包，獎勵給銷售人員和銷售支持人員，根據每個人的作用、功勞大小給予獎勵，金額是浮動的。
第二種是基準浮動獎金。這種模式適合於能夠持續銷售的公司，先根據每個崗位拿出壹部分比例作為獎勵（不從員工月薪中扣除）的基準，然後乘以系數，每個季度、每個月的銷售業績，就會有升有降。
不過，除了傭金提成和獎金方案外，在薪酬結構中的固定部分，也就是通常所說的底薪，要特別註意兩點：
1、產品銷售周期越長，底薪應適當高壹些。銷售周期越長，意味著銷售人員有較長的時間拿到獎金和提成，為了維持基本生活，底薪應適當高壹些。
2、崗位對銷售人員的要求越高，底薪就越高，如有些銷售崗位對學歷、專業、技術、形象、綜合素質等方面的要求很高，底薪也應相應高壹些。
對於壹個新公司來說，制定合理的員工薪酬方案非常重要。其目的主要有兩個，壹是便於公司及時招聘到足夠的人才，二是兼顧公司的可持續發展。其中，銷售人員的薪酬設計最為重要。壹般來說，應從以下三個方面考慮。
第壹，薪酬結構的選擇。
銷售人員的薪酬結構主要有四種：
第壹，純工資模式。好處是保障性強，但缺乏競爭性，做多做少壹個樣，不利於調動銷售人員的積極性，絕大多數企業不考慮這種模式。
第二，底薪加提成模式。既有保障又有激勵，這是絕大多數企業采取的薪酬結構。但也有弊端，銷售人員往往只註重自己的業績，壹有銷售，就對產品品牌、企業形象建設不太關心，不利於企業的長遠發展。
第三，底薪加獎金加提成模式。獎金的作用是引導銷售人員更加關註公司的發展，關註公司的整體業績，有增加員工對企業的認同感。缺點是操作較為復雜，容易引起糾紛。
第四，純績效提成模式。沒有底薪，只根據銷售業績給銷售人員壹定比例的報酬。這種模式使銷售人員沒有安全感，對公司沒有認同感，只關心業績，不關心公司的發展，容易產生壹錘子買賣的心理。
綜合分析，采取底薪加獎金加提成的模式，是最科學合理的。創始人如果想把公司做大做強，建議采取這種模式。至於操作的復雜程度，可以聘請專業素質較高的HR對制度進行細化和具體化，從而避免壹些矛盾。
第二，底薪標準的確定。
因為是新成立的公司，底薪標準的確定非常重要。建議做充分的市場調研，綜合分析同類型企業的底薪標準，合理確定自己的水平。
壹般建議，新成立的公司要吸引人才，在條件允許的基礎上，最好適當提高底薪標準，以中高層為宜。這樣有利於在較短的時間內聚集更多的銷售人員，迅速打開市場。
當然，提高底薪會增加企業負擔，也會吸引靠底薪混日子的人。這就需要做好兩方面的工作，壹是在招聘時要嚴格把關，最好聘用有經驗的銷售人員；二是加強考核管理，簽訂合同時要有明確的約束條件，對試用期內表現不好的員工要及時辭退。
三是制定提成比例。
如果公司產品附加值比較高，建議適當讓利給銷售人員。在充分參考同類型公司提成比例的基礎上，適度提高銷售提成。這樣可以激發員工的積極性，更有效地開拓市場，提升公司產品的市場影響力和占有率。
壹般來說，根據產品的實際情況，實行階梯式提成比例是非常有用的。根據每月的銷售量，從低到高設置不同的提成，可以充分激勵員工，並在較短的時間內找到銷售骨幹。
銷售人員的提成，大多是基本工資加上銷售業績，而業績，壹般是這樣的。
底薪加銷售提成。
底薪加分期提成，提成分月度和年度，設定不同的目標。月度又分三檔，做得越多，提成越高。
前提是把老板的意圖和公司的實際情況結合起來。
從實踐出發，勇於試錯
模式分為：高底薪低提成模式、高底薪高提成模式、低底薪高提成模式、低底薪低提成模式、無底薪高提成模式等，具體模式應根據行業特點、企業實際結合外部薪酬數據設計，確保具有競爭力、激勵性。
壹般遵循兩點：
1、有品牌和或專業意識的公司，銷售實行高底薪+低提成制，或年薪制：工資加保底任務完成獎金，以及壹部分超額獎勵，建立完善的KPI考核體系，業績加利潤加工作態度、團隊精神等標準綜合考核。
2、品牌和專業意識欠缺 小公司技術力量還比較薄弱，銷售能力要求高，壹般采用底薪為行業平均標準+高提成，外加高比例超額獎金的方式，主要以業績和利潤考核驅動。
底薪越高，對優秀銷售人員的吸引力越大，越容易完成高業績假設 A、B 兩家公司銷售人員崗位總收入為 10000 元，A 公司為高底薪方式，固定底薪 7000 元，獎金或提成 3000 元，B 公司為低底薪方式，底薪 3000 元，業績 7000 元，哪家更能吸引和留住優秀銷售人員？哪壹家更能吸引和留住優秀的銷售人員呢？毫無疑問，A 公司的做法更能吸引和留住優秀的銷售人員。通常，優秀的銷售人員會帶來更好的銷售業績。而 B 公司即使有績效考核激勵機制，低底薪也能吸引和留住大部分低能力的銷售人員，使公司更難取得好的銷售業績。在決定績效的因素中，人的能力影響占 70% 以上，而意願影響占不到 30%。
妳的企業只需要在銷售人員底薪上比同行高壹點，就可以招聘到比同行更好的銷售人員依靠高額浮動（獎金、提成）激勵的銷售人員長此以往存在很多弊端，市儈心態、本位主義、不註重人才培養，更嚴重的是，過多地分享了企業應該留存的利潤。
浮動比例低，銷售人員會失去狼性嗎？狼性不是激勵出來的，而是與生俱來的。"重賞之下必有勇夫 "未必正確。無論激勵與否，勇者還是勇者；即使有激勵，懦夫也難成勇者。