【摘要】本文簡要論述了企業要控制采購成本，首先必須建立完善的采購體系，然後詳細介紹了控制采購成本的手段和方法，如集中采購、聯合采購、第三方采購、全球采購、提高產品附加值和戰略采購等。此外，還要加強對采購人員的培訓和考核。[關鍵詞]采購與采購成本，采購員控制供應價格，減少集中采購，聯合采購，第三方采購策略，采購培訓，采購成本的控制對壹個企業的經營績效非常重要。采購成本的降低不僅體現在現金流出量的減少上，還直接體現在產品成本的降低、利潤的增加和企業競爭力的增強上。由於材料成本占生產成本的20-30%，高成本達到50%左右，通過控制采購成本，是企業持續降低產品成本，增加利潤的重要而直接的手段之壹。作者所在企業在過去幾年中，加強了采購成本的管理和控制，完善了采購管理制度，整體采購成本降低了7%以上。此外，生產環節的物耗控制使企業整體生產成本降低了近20%，取得了良好的經濟效益。本文結合企業的具體實踐，探討如何控制采購成本。壹是建立健全采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。采購涉及面廣，主要和外界打交道。因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和流程，不僅采購無章可循，還會為采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要註意以下幾個方面:1。建立嚴格的采購制度。建立嚴格完善的采購制度，不僅可以規範企業的采購活動，提高效率，杜絕部門之間的扯皮，還可以防止采購人員的不良行為。采購制度應規定物資采購的申請、授權人的授權權限、物資采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的職責和關系、各種物資采購的規定和方法、報價和價格審批等。具體包括:(1)采購計劃的編制、審批、比價、訂貨、入庫驗收、結算等工作必須分工負責，必須嚴格履行各自的工作職責。(2)除特別授權外，采購人員應根據批準的材料品種、型號規格(圖號)、數量、生產廠家、安全標準合格證進行調價、比價采購，不得擅自變更采購合同內容。(3)除零星物資采購外，采購業務需簽訂采購合同，按程序要求經審批同意後實施。(4)采購付款必須經過審核並與合同壹致，由物資公司根據公司資金平衡計劃做出具體安排後方可進行付款結算。(5)除特殊小額采購外，采購款項必須由公司財務部結算。2.建立供應商檔案和訪問系統。企業的正式供應商應當備案。除了編號、詳細的聯系信息和地址，供應商文件還應包含付款條件、交貨條件、交貨期限、質量等級、銀行賬號等。每個供應商檔案都應經過嚴格審查後歸檔。企業的采購必須在已存檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期更新，並有專人管理。同時，要建立供應商準入制度。3.建立價格檔案和價格評估體系。企業的采購部門要對所有采購的物資建立價格檔案，每批采購物資的報價要先與存檔的物資價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購價格不能超過文件中的價格水平，否則應做出詳細說明。4.制定材料的標準采購價格，並根據采購人員的工作表現對其進行獎懲。財務部應根據市場的變化和產品的標準成本，定期制定重點監控物資的標準采購價格，以鼓勵采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷降低采購價格。標準采購價格也可以結合價格評估體系，提出獎罰措施，對完成公司采購成本降低任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本降低任務的采購人員分析原因，確定處罰措施。5.建立完善的材料采購流程。壹般來說，物資采購需要設置首席采購員、詢價員、承包商、采購員、庫管員五個崗位。首席采購官全面負責物資的采購管理，根據物資需求計劃和崗位目標責任成本管理規定，制定並實施采購計劃，協調並充分利用內部資源，最終高效率、低成本地采購到所需物資；詢價員主要負責按計劃查詢市場上定向物資的信息，以書面形式提供給采購負責人和采購員，同時對文件進行存檔管理；承包商的職責是管理合同文件，隨時監督合同的執行；買方的責任更多的是按照合同規定的價格和數量執行采購任務；庫管員的主要職責是按照標準對入庫物資進行驗收。材料進場後，要合理規劃儲存和使用，盡可能降低儲存成本，管好倉庫。二、降低材料成本的方法和手段策略1:集中采購——采購規模優勢更大。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，是壹種基本的戰略采購方法。國內很多企業都設立了集中采購部門或供應事業部，對公司的生產原材料或非生產性物品進行計劃管理，壹定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務的規範性，減少了後期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門和業務部門溝通協調的難度，增加了後期部署的難度。集中采購的優勢在家電行業也很明顯。做集中采購聽起來容易做起來難。有時候不僅僅是公司采購部壹個部門就能完成，還需要其他部門的全力配合。海爾集團的許多產品都使用電纜材料。為了實現集中采購，采購部和產品設計部共同合作，統壹對空調、洗衣機、冰箱等產品使用的線纜進行重新設計，盡可能標準化使用常用元器件。通過這些措施，海爾集團采購的電纜從幾百根減少到十幾根。只有采購產品種類減少，集中采購才能自然實現。據介紹，僅這壹項改進就使海爾集團在電纜采購方面節約了約20%的成本。策略二:聯合采購——中小企業共同抵禦風險。集中采購基本上是大企業在采購中最大化規模優勢的壹種手段。沒有多品類的產品線，產品銷售沒有達到壹定的規模，不可能實現集中。在采購價格問題上，小企業處於相對被動的地位，但這並不意味著很多中小企業除了控制采購成本別無選擇。跨企業聯合采購是降低成本的壹種方式。如果可能，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。策略三:第三方采購——中國企業還沒有接受。顧名思義，第三方采購是指企業將產品或服務的采購外包給第三方公司。國外經驗表明，與企業自身采購相比，第三方采購往往能提供更多的價值和采購體驗，可以幫助企業更專註於核心競爭力的挖掘。現在美國所有行業都有這樣的采購聯盟。美國地方政府采購聯盟是壹個第三方采購組織。7000多個政府機構加入了這壹采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所采購機構，平均可為客戶降低近20%的采購成本。然而，國內企業並不看好通過第三方采購降低成本的前景。因為外包會把本公司的采購興趣和經驗傳授給其他公司，損害企業的競爭優勢。而且各個企業通過第三方機構進行聯合采購，只能形成壹種機會主義的聯盟，相互之間的利益很難長期維持。策略四:天下壹家——增加企業的信心同樣受到原材料漲價的威脅，能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強的競爭力。去年6月5438+10月，由於鋼材價格上漲，行業內家電價格因成本增加而上調。當時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司的洗衣機產品降價。當時有專家指出，松下有底氣降價主要是因為其全球采購網絡，使得其材料成本低於國內同類企業。策略五:提高產品附加值——解決問題，需要從長計議。當原材料漲價導致成本吃緊時，企業開始采取上述措施優化供應，其實就是為了彌補。很難有立竿見影的效果。這時候就可以另辟蹊徑，在產品的另壹端做文章。因為，通常情況下，產品附加值越高，對原材料漲價的態度越平和。原材料成本占比越高，產品附加值越小，原材料漲價對企業的影響越大。提高產品附加值，可以從兩個方面入手:壹是提高產品的技術附加值，二是提高產品的品牌附加值。產品品牌附加值的提高主要是由於“差異化”企業的同質化經營，這是供需矛盾的結構性原因，供大於求導致終端消費產品實施低價策略，沒有進壹步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有容忍度。改變這種狀況的唯壹途徑就是實施差異化的產品戰略。策略六:貫徹戰略成本管理的思想——指導采購成本的控制1，估算供應商的產品或服務的成本。在我們之前的采購管理中，只是過於強調公司內部的努力。要想真正全面的控制采購成本，僅僅依靠自己的內功是不夠的。我們應該了解供應商的成本狀況。只有這樣，我們才能在價格談判中占據主動。要和供應商建立長期的合作關系，建立雙贏的合作基礎，不能把供應商推到談判賠錢的地步。2.分析競爭對手。分析競爭對手的目的是為了明確我們與競爭對手相比的成本情況。我們的優勢在哪裏，競爭對手的優勢在哪裏，我們優勢和劣勢的根源在哪裏？他們是因為我們和競爭對手的戰略差異，還是因為他們的環境不同，還是因為內部結構、技術、管理等壹系列原因。然後從消除劣勢、保持優勢入手，制定策略，在競爭中擊敗對手。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持領先。3.優化采購流程和方法。要進壹步降低成本，還可以從優化管理軟環境入手。第三，加強采購人員專業素質的全面提高，業務學習和員工培訓。采購人員的培訓包括:業務培訓(包括采購知識和技能培訓)、法律知識培訓、公司制度培訓等。業務培訓重在提升業務能力，如采購的流程管理、經濟采購量的確定、新形勢下如何做好采購詢價等；而法律知識培訓和公司制度培訓則側重於約束環境中的異常行為，明確采購腐敗的風險成本。2.建立績效考核體系。公司對各崗位的績效評估非常重要，引入並制定科學的管理方法即績效考核標準非常重要，可以不斷促進采購管理各方面的持續改進，肯定和鼓勵有效工作，客觀評價其他非效率工作。評價采購能力的基本項目和評價方法見下表:參考書:倉庫管理-趙濤北京工業大學出版社，采購就是這麽簡單-殷強，中國時代經濟出版社，企業物流管理-萬誌堅，廣東經濟出版社，企業物資管理與物資成本控制實用手冊-陳，哈爾濱地圖出版社(註:本文涉及的圖表和註釋，請閱讀PDF格式原文。)本文為原文。沒有安裝PDF瀏覽器。下載安裝原文。淺談采購成本的控制。楊麥霞的策略壹:集中采購——采購規模優勢最大化。
在“水漲船高”的呼聲中，考慮如何控制采購成本，很容易想到采用集中采購的解決方案。
以鋼材、水泥、混凝土為主要原材料的房地產行業受到原材料價格上漲的拖累，開始采取措施加強集中采購和進貨集中管理。
北京壹家房地產公司的老板告訴記者，國內建築企業的鋼材采購還是比較分散的。有些企業的采購權下放到項目部甚至項目經理壹級，每批采購量都不大。如果公司統壹采購鋼材，然後根據各個項目的需要進行調配，不僅可以通過大量采購來節約成本，還可以通過分析市場走勢來決定是否儲備鋼材，從而規避漲價帶來的風險。
集中采購的優勢在家電行業也很明顯。
海爾集團采購部壹位姓張的經理告訴記者，僅鋼板、化工原料、電子元器件等大宗原材料的集中采購，整個集團就為公司節約了20%至30%的成本。
針對這波漲價潮，海爾集團提出了“四大”集中采購戰略，即“大訂單、大客戶、大市場、大資源”。
但是集中采購聽起來說起來容易做起來難，有時候公司采購部不止壹個部門都可以做。
張經理給記者舉了個例子。線纜是海爾集團很多產品使用的部件。為了實現集中采購，采購部和產品設計部共同合作，統壹對空調、洗衣機、冰箱等產品使用的線纜進行重新設計，盡可能標準化使用常用元器件。通過這些措施，海爾集團采購的電纜從幾百根減少到十幾根。只有采購產品種類減少，集中采購才能自然實現。據介紹，僅這壹項改進就使海爾集團在電纜采購方面節約了約20%的成本。
策略二:聯合采購——中小企業共同抵禦風險。
CIMC是集裝箱制造領域的領導者。記者采訪采購部李小姐時，她談到了集中采購。李小姐直言不諱地指出，集中采購基本上是大企業在采購中最大化規模優勢的壹種手段。沒有多品類的產品線，產品的銷量沒有達到壹定的規模，不可能實現集中。因此，在集中采購方面，CIMC是比較有競爭力的。
這聽起來很殘酷，但很多中小企業管理者都認同。
天河寧波電子緊固件公司的黃經理告訴記者他的看法，“規模直接決定了企業在產業鏈中的話語權。大眾、神龍等客戶的大企業拼命壓迫我們降低價格，我們只能在諾諾接受；但是要從比我們小的零部件公司采購的時候，我們的腰也挺硬的。”
"大魚吃小魚，小魚吃蝦。"黃經理的話似乎壹針見血。
沃頓咨詢公司的認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業確實處於絕對的被動地位，但這並不意味著許多中小企業除了控制采購成本別無選擇。比如跨企業聯合采購就是降低成本的壹種方式。如果可能，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
中小企業聯合起來采購原材料，可以增加防範風險的能力。壹是多家企業聯合采購，將小訂單匯集成大訂單，增強集體議價能力，獲得采購規模優勢，爭取與大企業同等的“江湖地位”；其次，聯合采購的對象是原料生產企業，這樣可以擺脫代理商的轉移成本，通過與廠家的直接交易減少中間環節，大大降低流通成本，保證產品質量。
策略三:第三方采購——中國企業還沒有接受。
顧名思義，第三方采購是指企業將產品或服務的采購外包給第三方公司。國外經驗表明，與企業自身采購相比，第三方采購往往能提供更多的價值和采購體驗，可以幫助企業更專註於自身的核心競爭力。
據周先生介紹，美國所有行業都有這樣的采購聯盟。例如，美國地方政府采購聯盟是壹個第三方采購組織，超過7000個政府機構加入了這個采購組織，降低了超過15%的直接采購成本。Amerinet是美國最大的醫院和診所采購機構，平均可為客戶降低近20%的采購成本。
漢普頓管理咨詢公司行業咨詢總監史先生並不看好國內企業通過第三方采購降低成本的前景。“各企業通過第三方機構聯合采購，只能構成壹種機會主義的聯盟，相互之間的利益很難長期維持。”
采購方和訂約方之間也很難建立信任。正如IBM前首席采購官Richter所說，“生產采購事先涉及大量的設計工作，妳不希望將設計秘密透露給第三方，因為他們可能會與其他公司共享這些信息。”他甚至認為“采購外包會把IBM的采購興趣和經驗傳授給其他公司，會損害企業的競爭優勢。”
“現在接受我們對外采購的客戶主要是外資企業。中國企業接受第三方采購的概念很難很難！”吳先生不無感慨。
策略四:天下壹家公司——增加企業信心。
在原材料價格上漲的威脅下，能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強的競爭力。
去年6月5438+10月，由於鋼材價格上漲，行業內家電價格因成本增加而上調。當時日本松下公司逆市而動，宣布其洗衣機產品降價。當時有專家指出，松下有底氣降價主要是因為其全球采購網絡，使得其材料成本低於國內同類企業。
和前面提到的天河寧波電子緊固件公司壹樣，德爾福公司也是汽車廠配套的零部件企業。然而，記者在上海德爾福總部觀察到的氣氛與天合光能並不壹樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。
公司物流部陳小姐特別指出，由於德爾福實現了真正的全球采購，可以調配來自世界各地的各種原材料資源。這在壹定程度上緩解了成本增長的壓力。
在使用全球材料時，特別值得壹提的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了這波原材料漲價，該集團特別強調保稅材料的應用。據集團采購部反映，以前保稅料件退稅做得不仔細，現在註意到這個問題了。出口產品的進口原材料全部保稅，就此而言，本集團進口原材料成本約為65，438+00%。
策略五:提高產品附加值——解決問題需要很長時間。
“當原材料漲價導致成本吃緊時，企業開始采取上述措施優化供應，其實亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。”漢普頓的石先生說，“還不如在產品端做文章。”
石先生的觀點與記者不謀而合。因為，通過記者采訪，觀察到產品附加值越高，對原材料漲價的態度越平和。原材料成本占比越高，產品附加值越小，企業越在乎原材料漲價。
提高產品附加值，壹是提高產品的技術附加值，二是提高產品的品牌附加值。
總經理光武特別提到要提高產品的技術附加值。他羨慕地給記者講了壹個故事。他說不久前在伊萊克斯看到壹款新型智能吸塵器，價格高達13600元。後來他和專家估算了壹下，這款智能吸塵器的原材料成本在300元左右，還不到最終價格的零頭。“這麽高的利潤率，我不怕成本增加多少。”光武說。
產品品牌附加值的提升，主要是為了實現“差異化”。歷史顧問認為，企業的同質化經營是供需矛盾的結構性原因，供過於求導致終端消費產品實施低價策略。“沒有進壹步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有容忍度。”改變這種狀況的唯壹途徑就是實施差異化的產品戰略。
周強調，無論采取什麽措施來吸收成本上升的影響，並不意味著這些措施只是為了解決供應成本上升的問題。相反，對於任何壹個有進取心的企業來說，成本最小化、銷售最大化、效率最大化，都是日常工作中不斷改進的過程。
其實企業在弱時和旺時的管理有很多相似之處。
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