對於大多數公司來說，項目的售前和售後並沒有明確的界限，這是為了更好地集中各方資源，順利完成項目。因此，對於企業來說，科學的項目管理體系、優秀的管理者、和諧的企業文化等都是項目成敗的因素。
壹、如何做好項目售前工作
1.售前人員應具備的基本素質
售前人員應該是項目開發人員和業務銷售人員之間的橋梁，在業務銷售人員眼裏，售前人員扮演的是技術人員或技術專家的角色。在業務銷售人員眼中，售前人員扮演的是技術人員或技術專家的角色，而在項目實施的開發人員眼中，售前人員則是專註於技術的銷售人員，在用戶眼中，售前人員則是代表公司技術水平的技術專家。在具體的售前技術支持活動中，售前人員要協調好銷售人員、用戶、後期開發人員之間的關系，將公司的技術實力向用戶展示，聽取用戶的初步需求，與用戶探討項目的初步框架體系，協助銷售人員將公司的產品和技術優勢推薦給用戶，為後期開發人員阻斷用戶的不合理，給項目的實施帶來技術風險。
項目技術框架的第壹設計者。
所以售前人員應具備技術人員和銷售人員兩種素質，具體如下：
熟悉自己的產品。
具有較為全面的專業技術知識。熟悉當前 IT 技術的發展方向。對公司的開發能力、技術優缺點有比較清晰的認識。作為行業軟件銷售，必須熟悉本行業的業務，對本行業的信息化現狀和發展方向有壹定的了解，對本行業其他專業軟件的基本情況有壹定的了解。熟悉本行業的技術和產品發展趨勢，了解同類產品及其競爭對手的情況和特點。能熟練使用文字和圖形編輯器進行方案和標書的編制。熟悉項目投標的壹般程序。良好的溝通技巧和能力。
壹個人通常不可能具備如此全面的知識和技能，因此，對於大型項目，為了與客戶進行全方位的溝通，展示公司的實力，並進行系統的初步論證和設計，其售前往往是壹個團隊，這個團隊根據項目的需要，可能是行業業務專家、數據庫專家、操作系統專家、信息安全專家、網絡架構師、軟件系統分析師、項目分析師、項目工程師等。師、軟件系統分析師、項目管理專家等角色。
2.項目售前各階段應註意的事項
通常獲得項目的前期流程有以下六個階段：
1）銷售人員拜訪用戶，了解用戶的項目基本情況，向用戶介紹公司和公司的產品，與用戶建立良好的關系。
2）銷售人員在用戶投標前引入售前技術支持人員，與用戶進行技術交流和溝通，了解用戶在項目中的需求，首選的技術框架，引導用戶對公司的技術思路，這個過程可能是需要多次反復的。至少要做到用戶對公司有壹定的興趣，願意邀請妳參與投標。
3）用戶發出招標書，售前人員根據招標書的要求，結合之前與用戶交流的情況，擬定標書。
4）參加招標會，進行技術、商務講解和答疑。
5）參與商務和技術談判，起草項目商務合同和技術協議。
6）簽訂合同，項目實施與維護。
2.1 投標前與用戶接觸階段
投標前與用戶接觸，了解用戶的真實需求和想法，通過信息交流，了解用戶對系統框架、平臺、新技術的偏好，以便在後期的投標中能夠?壹針見血地?介紹公司的技術和產品，讓用戶在競標前對公司的技術和產品有更清晰的了解，以用戶的需求引導公司的技術和產品思路，使用戶在技術上對公司有壹定的偏好。
交流和需求了解的內容通常包括：
1）用戶的組織機構、信息化現狀、現有硬件設備、網絡狀況、正在使用的'軟件系統情況；
2）新系統的規劃、目標、規模、要求，包括用戶對系統的安全性、可靠性、易用性、可擴展性的要求；
3）業務內容，以業務內容指導公司對用戶的技術和產品的思路，使用戶對公司的技術有壹定的偏好。p> 3）業務內容、業務流程系統現狀、軟件功能需求；
4）平臺和數據庫選擇；
5）信息安全、存儲需求；
6）軟件開發機制知識；
7）用戶感興趣的熱點技術；
交流要廣泛，不要局限於具體項目的負責人，如果有條件，可以走訪上級用戶，以及各部門的主要負責人或技術權威，盡量了解用戶對項目的理解和想法，通過交流和走訪，確定用戶的身份，捕捉對項目有決定權、影響力的用戶的想法，同時，可以初步分析哪些用戶可能是未來的投標評委，關註他們對項目的興趣。以便在競標和競標演講中做到有的放矢。
引導用戶了解公司擅長的技術路線和產品特點。可以將以往項目中的功能特點介紹給用戶，最好借助演示，即用戶會告訴妳他對哪些感興趣，哪些不感興趣，其他對手的產品是什麽樣的等等。這有利於與用戶深入交流，找到與用戶的互**** 明點。
跟蹤和了解對手的情況，了解同類產品的現狀，這是壹個長期積累的過程，分析對手的產品和解決方案可能的特點，發現或提出比對手有新意、能吸引用戶的系統亮點。當然，這些亮點的提出必須首先考慮自身的技術實力和項目的投資規模。
2.2 招標及招標文件編制階段
2.2.1 成立項目招標小組
成立項目招標小組，招標小組的核心應是項目的法定代表人授權人。根據項目的規模、技術難度和招標時間的要求，制定招標計劃，將計劃分解到每個人，確定每個人的工作內容和計劃，確定計劃實施監督人員。
投標時間壹般是以日期來確定的，而且相對較短，這也是考驗壹個公司和團隊的應變能力，必須在這有限的時間內完成標書的制作，否則，就會因準備不充分而失標。這就需要平時的技能積累、行業知識的積累、標書的積累，比如類似標書或模板的積累，以及良好的團隊精神和合作氛圍。
作為壹個行業應用項目，技術部分可能涉及到：網絡規劃人員、硬件產品經理、軟件架構師、行業專家、數據規劃專家或數據庫專家信息安全專家，以及其他專業領域的專家。這個團隊的建立，需要整合公司內外部相關資源，以 **** 配合完成。比如，可以臨時邀請與售前支持相關的專業公司（HP、IBM 等）、相關行業的專家、相關教授來發揮相關作用。甚至可以考慮與其他相關公司聯合競標。
在投標團隊中，要建立保密制度，特別是對於超大型項目，關於報價、核心技術等，最好在小範圍內討論確定。必要時可以采用封閉式開發。
2.2.2 編制標書
用戶標書通常包括：投標邀請書、商務要求部分、技術要求部分、附件及附圖等文件，這些文件是編制標書的依據。招標小組成員在編制標書時，應認真反復閱讀標書，特別是招標方的資質要求等內容，招標小組對標書進行討論，找出標書中描述不清楚的地方，根據情況向招標方要求解釋，以確定項目的資質狀況、投標情況，以及實施對手的風險、投標的優、劣勢等；制定招標策略；確定招標內容、招標方式；初步擬定招標大綱。
在投標過程中，應註意幾點：
1）商務投標書應按照標書的要求進行嚴格的應答，應答的順序和格式最好嚴格按照標書的要求進行。
2）對於標書中沒有要求的內容，尤其是商務標書，最好不要畫蛇添足，如果要在項目招標中增加資質要求，最好要慎重考慮，確保沒有漏洞。商務部分主要是為了展示投標企業的實力，確保參與投標的資格。首要任務是確保投標有效。註意，有些事情可以講，但不是所有能講的都適合寫。
3)差異表處理：對於招標文件與投標文件有差異的部分，招標方通常要求投標方在差異表中予以標註，在編制投標方案時，應盡可能將差異部分找出來，描述清楚，但在最後整理提交差異表時，要特別小心，不是每壹個差異都適合在正式會場以這種正式的方式提出來。有些事情需要保持模糊狀態才能提高中標的可能性，同時，也可以為商務和技術談判留下伏筆，便於談判的進退。
4）對於報價單的處理：報價單要按照正規要求填寫、蓋章、密封，最好有壹至兩套空白備用，報價單的格式與正式報價單相同，但價格不填。因為在正式報價單封裝遞交報價單前的壹段時間內，銷售人員很可能會探詢對手或用戶對項目整體價格的看法，也就是等待需要根據項目、市場、對手、用戶的情況調整價格，此時可以使用報價單的備份。特別是公司異地競標，要重新做報價，時間上基本不允許。
5）印章的處理：在規定在招標文件上加蓋印章的基礎上，壹定要多準備幾個備用印章，當然是加蓋印章，特別是公司要在異地投標，市場信息千變萬化，妳不能保證在投標前不修改妳的報價和標書。
6）商務標書中的資質和公司蓋章的要求壹定要嚴格對照招標書的要求進行核對，這部分的錯漏很可能會導致廢標，因此，最好有兩個以上的人專門進行核對和檢查。
7）對於壹個集團公司下屬的多家法人公司，可能會出現資質**** 享的情況，這時，應註意檢查哪些資質不是投標法人單位的資質，如果是投標法人單位的資質，則應要求有資質的法人單位簽署授權聲明，否則，可能導致投標?擅自使用第三方公司資質欺騙招標單位?的後果而成為無效投標。
投標書編制最核心的壹點就是逐條應標，不能有遺漏。作為大公司或大集團，需要還應制定統壹的《標書編制規範與指南》，通過積累，建立標書模板庫，以保證標書質量，縮短標書編制周期。
2.2.3 參與投標
對於比較大型的項目，參與投標團隊人員的合理配置是非常重要的，根據項目的具體情況，投標人員可以根據標書的編制分工分為：業務人員、技術人員。繼續細分可分為業務聯系人、業務投標人，技術部分可分為負責網絡部分、系統架構部分、應用系統功能部分等。
參加投標的工作人員應統壹著裝，穿統壹的職業裝，佩戴公司標誌，自信、自然，給投標評委壹個良好的整體形象。嚴格遵守投標紀律。
平時，不要過多地對熟悉的評委進行交流。雖然在前期與用戶有充分的接觸，可能會與壹些評委熟悉並有良好的關系，但是，在投標的正式場所，平時禮貌地打聲招呼、寒喧即可，不易與用戶有太多的交流和親密的交談，這些舉動可能會引起其他評委的誤解，也可能會給對手以?授權處理？除非妳是專門且有特殊目的的行為，比如在某些情況下，與招標中的優秀領導或核心人員表現出親密關系，就可能引起其他評委的?某某可能對某某公司青睞有加，我應該順水推舟？的誤導，同時給對手造成更大的心理壓力和負擔。不過，這種做法有很多風險，壹定要十分。註意事項。
在競標前，應準備好競標演講每個環節所對應的幻燈片，幻燈片有兩個作用，壹是通過文字、圖片、動畫等方式，更直觀地向評委傳達信息，便於評委對演講內容的理解；二是通過幻燈片，幫助競標演講者規範自己的思維，不至於黔驢技窮。因此，幻燈片的制作，要以這兩個作用為目標。每張幻燈片要講什麽內容、講多長時間，都要做到心中有數。
最好有實際演示，結合演示講標準。作為行業應用軟件用戶，比較看重投標廠商以往同類系統的表現，如果能向用戶展示同類應用系統，結合實例演示講解系統架構、功能特點，通常會取得較好的效果。但在展示以往系統時，要註意揚長避短，屏蔽壹些系統的弱點和缺陷，同時註意演示的時間控制。
投標時使用的設備要以防護為主，投標時使用的是筆記本電腦，在演示系統和幻燈片安裝完畢後，要謹慎使用設備，防止意外損壞設備造成投標時設備的異常，例如註意殺毒、防止誤碰壞，出差期間投標使用的筆記本電腦不要在賓館網吧上網，防止電腦進水、摔壞，不要輕易整理電腦系統的文件，可能會因為誤刪某個文件而導致系統無法正常啟動。最好在出差前申購系統的安裝盤、應用系統的安裝盤等。如果可能，您可以使用兩套筆記本電腦安裝備份。
在競價中適當與對手交談，也許下壹次妳們會在另壹次競價中面對面，也許下壹次他與妳並肩作戰，通過交談，妳也可以無意中得到壹些有用的信息。
2.2.4 商務和技術談判
在中標前，會有商務和技術談判，售前技術支持人員要參與談判，起草技術協議。
技術協議的談判是降低項目風險的關鍵過程，談判的結果--技術協議通常作為合同的附件，直接影響項目實施的難度和風險。因此，壹定要耐心細致，不要壹簽合同就草草了事。
技術協議的目的是明確功能邊界和深度。特別是在行業應用軟件方面，招標文件和講標準時，通常都要忽略壹個 "度"。比如應用系統的深度、功能的具體邊界、采用新技術的程度等問題，往往比較模糊，很有可能雙方在這些方面的理解存在較大差異，這些差異會給項目的後續實施帶來風險。技術協議的談判就是對這些 "度 "的?控制，對敏感問題和技術難點進行溝通，達成***識，註意不要在技術協議中出現?全面解決某某問題？問題在技術協議中沒有解決，但問題徹底解決了。徹底解決嗎等模糊詞匯，這種模糊的界定會給項目開發帶來很大的風險，都必須討論清楚，將完成的深度和采用的技術手段寫入技術協議，這樣項目風險在項目實施前就會得到充分的論證和控制。
二、如何做好項目的售後工作
項目售後實施的成敗，與項目經理的管理有著直接的關系。如何做好項目管理工作？也就是如何做好壹個項目經理，這個問題涉及面很廣，筆者只能從壹個項目經理的角度就壹些項目實施的經驗談談個人體會。難免有以偏概全的地方，還請領導多提意見。
1.真正理解項目經理的角色定位
理解項目經理的角色定位必須避免兩個極端，壹個是過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是技術最強的團隊，項目實施中的任何疑難問題最終都歸結於項目經理，項目經理必須說 "Yes "或 "No"，否則沒有辦法服眾。二是過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理的首要任務就是給團隊成員端咖啡，協調團隊成員之間的關系。我認為項目經理應該是第壹個有類似本項目實施經驗的人，對本項目要有清晰的認識，同時對本行業的相關知識有紮實的基礎；能對本項目做出科學的、切合實際的實施方案，必要時能幫助自己的小組解決問題，但這並不意味著項目經理必須對任何技術問題都非常精通，比如項目經理可以針對本項目的網絡架構咨詢相關專業人士。但無論如何，項目經理都應熟悉和了解項目中的每壹項技術，只有這樣才能全面把握項目。其次，項目經理應具備協調組織能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時?焐?在過於樂觀時?降溫？；同時應具備與項目單位溝通、協調的能力，為自己小組成員實施項目的環境做好準備；在遇到重點或難點問題時，能夠通過多種途徑找到問題的答案。
項目經理與壹般的職業經理人不同，它具有很強的專業性，壹個不懂技術的人是絕對做不了項目經理的，項目經理應該是技術與管理的結合體。
2.註意項目團隊的管理，獎罰分明
在項目的實施過程中，要建立壹套切實可行的項目管理制度，特別是多方參與的項目團隊，更要如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有條不紊。規範實用的項目管理制度，必須因企業而異，因項目而異。壹般來說，應綜合考慮項目管理的原則、企業/行業特點以及項目規模/性質、企業發展文化/素質等因素。同時，要嚴格執行制度，做到獎罰及時、獎罰分明。在制度建設中壹定要避免兩種情況：壹是沒有項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是制度書蟲，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
項目管理的核心？三角平衡？
項目管理的核心是?在大多數項目的實施過程中，往往無法建立和實現對項目成本指標的考核和控制，資金的處置往往不是交還給項目經理，而是由公司決定，這就導致公司與項目經理之間職責不清，對於壹些制度無法落實，不能很好地實現項目經理的責任制。
為了形成壹個和諧的團隊，項目經理必須扮演好激勵者、教練員、活躍氣氛者、和事佬和沖突裁決者的角色。
此外，項目經理還必須註重不同崗位後備人才的培養。在項目實施過程中壹旦出現隊員辭職的現象，項目經理可以合理安排人員的調動和替補；同時，便於隊員在比賽過程中的磨合，以及合理安排期間的休假。來自
3、計劃、計劃、計劃
幾乎所有的人都知道，項目的實施需要制定計劃。但在具體操作過程中還存在以下現象：壹是制定的項目計劃不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而在實施中無法可依（如項目計劃過於粗糙，執行不到位），沒有做到任務、進度、資源三落實。其次，整個項目缺乏詳細的項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃逐周制定項目計劃的方式，實質上?項目失控合法化。三是項目進度檢查（與進度計劃相比）與控制力度不夠，無法維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時不時遇到紕漏，但並不表明我們不需要制定計劃。沒有計劃，我們就失去了參照基準。項目經理應該能夠預見變化，並能夠適應變化。總是做些什麽？如果？如果......假設，避免安於項目現狀，並能在項目發生變化時及時做出調整。計劃永遠在變，計劃不會很快變，關鍵是計劃要跟得上變化。
在項目實施過程中，往往會將整個項目劃分為若幹個小項目，項目經理要有效利用時間做好各個項目之間的有效合理銜接，保持計劃整體的合理性和連貫性。
項目計劃的粗細程度是壹個需要謹慎把握的平衡問題。越細致，控制力越強，但項目管理成本也越高；反之亦然。以目前的國情來看，個人認為，3個月以內的項目應該細到天，至少2~3天；半年以上的項目，至少應該細到周人。
4、真懂？項目屈指可數？
很多項目在實施前期強調?壹把手工程?而且運用的特別好，比如：總經理召開會議、成立項目組等，但往往實施後開始不能很好的發揮?壹把手？壹把手的作用，使壹把手工程變成壹把手項目。項目經理應自始至終發揮?項目經理應自始至終發揮 "壹把手 "的作用。項目經理的角色應定期（壹般壹個月）或在小型項目結束階段將總結呈報給?應定期（壹般壹個月壹次）或在小型項目結束時將總結提交給項目經理。應定期（通常每月壹次）或在小型項目結束時向處理者提交總結，並進行簡短對話，傾聽處理者的意見。負責人對項目的看法。聽取主任對項目的看法，必要時向主任提出建議。如有必要，建議與主任會面。如有必要，建議與項目經理會面。同時，項目經理的公司？項目經理還應與項目經理所在公司定期溝通。還需要定期匯報和溝通，以獲得支持、理解和資源調配。
5.不要吝惜培訓的時間，二、三級培訓不過分
培訓是項目實施的重要環節，目前國內單位（尤其是大型國營單位）的人員素質相對較低，對於信息化的了解幾乎等於零。所以我們在進行培訓的時候，要分層、分階段進行培訓，不能指望壹次培訓就能使單位的人員了解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿整個項目的始終，並應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時可在單位內部網頁上做?必要時可在單位內部網頁的常見問題欄目中進行。必須避免？客戶理解太慢、太笨、我替他做了嗎等想法和行為的出現。
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