項目成本管理是全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。長期以來，壹些領導幹部壹提到成本管理，就認為是財務部門的責任，簡單地把項目成本管理的責任歸於財務人員。結果技術員只負責技術和工程質量，項目組織者只負責施工生產和工程進度，材料供應經理只負責材料采購、檢驗和發放。表面上看起來分工明確，責任分明。其實漏洞很多。正確的做法應該是建立壹套適合施工企業的項目成本控制責任制，由財務部門牽頭，經營生產部門參與。
財務部門的成本管理職責。根據項目的特點，制定項目成本管理辦法；負責成本預測、成本計劃，組織和指導責任成本的管理；根據成本費用的範圍和標準，嚴格審核各項成本費用並加以控制。建立月度財務收支制度，合理分配資金，控制資金使用。財務部門在管理工程成本明細賬的同時，還應建立各種輔助記錄，及時反饋成本信息，控制資源消耗。開展成本分析，針對相關問題采取措施糾正項目成本的偏差，協助項目經理檢查、考核各部門、各班組責任成本的執行情況，落實責、權、利相結合的有關規定。對各責任部門實施責任結果和經濟效益實現情況的考核；收集和整理成本數據，為編制責任預算和領導決策提供信息。
商業計劃部的成本管理職責。根據合同內容、施工預算定額及相關規定，編制項目內部責任預算；參與對各責任部門責任結果和經濟效益實現情況的評價。此外，還應註意工程變更資料的收集，積累工程項目索賠的基礎，參與對外經濟合同的談判和決策，充分利用合同法做好工程索賠工作，積極爭取施工單位增加費用的補償，確保工程項目費用的合法增加。
工程部的成本管理職責。負責施工組織設計的編制和實施，根據施工現場的實際情況，對施工項目的技術方案進行必要的經濟技術論證，以確定更經濟的施工方案，降低成本。同時，在嚴格執行施工技術規範，確保工期和質量的前提下，充分利用自身技術優勢，制定先進、經濟、合理的施工方案，降低成本，提高項目經濟效益。
材料供應部門的成本管理職責。合理組織各種物資的采購和供應，降低采購成本；完善物資管理制度，大宗物資采購和構件加工通過招標選擇質優價廉的供應和加工單位；施工現場的材料和構件應準確計量並認真驗收；及時與財務部門對賬，做到賬賬相符；嚴格執行限額收購，及時回收剩余物資，合理安排物資儲備，提高資金利用率。
可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體。沒有這個誤區，就不可能做好項目成本管理。區分管理層級，明確考核指標，建立成本控制體系。建築企業可以根據其規模劃分管理層次。規模較小的企業壹般實行工作項目垂直管理，即企業直接管理項目管理部門；大部分較大的企業通過分公司實施工程項目的垂直管理。對於小型企業，工程項目的成本管理應分為兩個層次:壹是公司對項目管理部的管理；二、項目經理部管理施工隊伍和班組。大型建築企業首先要考慮分公司的管理水平。壹般情況下，公司給分公司下達經濟指標，分公司給旗下各項目部下達指標，項目部給施工班組下達指標。但有時會有兩個或兩個以上的分公司參與大型工程項目，項目部和分公司管理層之間會出現交叉問題。在這種情況下，項目應該是管理的主線，即公司直接管理項目。在給項目部下達經濟指標時，要同時調整下達給分公司的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則管理層級不清，權責不對應，影響項目部或分公司的積極性。施工企業應根據當年的具體情況調整管理層次，明確責任，形成鮮明的成本中心，通過各級管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。
明確各管理層的考核指標，逐級下達承包任務。本著合理的原則，進行成本核算，下達的指標必須在本級可控範圍內，以及各級努力所能達到的目標範圍內。指標下達後，各級成本中心被賦予充分的權利，上級不得幹預其正常管理，以保證各級成本中心發揮其主觀能動性。各級成本中心的獎懲比例政策要掌握到真正足以調動管理者積極性的程度，對員工和企業起到雙贏的作用。最後，以上內容要以內部經濟合同的形式確定下來，逐級簽訂，層層落實，真正做到全員成本控制。以項目為成本核算對象，規範項目成本核算方法。
工程造價管理具有特殊性，應嚴格按照《制造成本法》的規定準確計算工程造價，防止某些人為因素造成的造價失真。此外，工程項目的成本管理與施工過程中的質量和工期管理是同步的，應加強質量控制，避免增加返工費、事故處理費等不必要的費用；合理控制工期，避免因工期延誤而增加工程成本，造成巨大損失。要從項目管理實際出發，確定成本核算範圍，切實做好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格計量驗收資料，建立健全原始記錄，正確劃分成本支出與非成本支出的界限，嚴格遵守成本支出範圍，劃清項目成本與期間成本的界限，劃清本期項目成本與下期項目成本的界限，劃清已完項目成本與未完項目成本的界限，規範項目成本核算方法。
以市場為導向，做好施工前的成本預測
在實行工程承包的過程中，要科學合理地確定工程承包基數。這是項目成本管理的首要環節。因此，施工前做好成本預測是十分必要的。工程項目成本預測是成本分析和成本評估的基礎。做好項目成本預測工作，需要各職能部門的密切配合，各部門要按照相關職責分工，為成本預算提供信息，保證項目成本管理的有效實施。具體方法是:材料部門負責計算材料成本；機械部負責計算機械成本；勞動部門負責計算人工成本；財務部負責測算現場管理費和成本降低。據統計，人工費約占工程造價的15%。控制好人工成本，可以在成本控制中發揮重要作用。材料成本約占工程成本的60%，是有效控制成本的關鍵。因此，在計算過程中，必須慎重合理，考慮到影響成本的各種因素，既要保證國家和企業的利益，又要充分挖掘項目的潛力，調動全體員工的積極性，積極采用新技術，促進增收節支，提高項目的經濟效益。建立和完善項目責任成本核算機制是實施成本控制的中心環節。應采用量化的方法將目標責任成本進壹步分解到施工管理的各個環節，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和項目負責人，以保證目標責任成本的順利實現。只有正確合理地界定項目的責任成本範圍，保證分解目標的實現，才能在科學管理的基礎上使項目成本管理卓有成效。
建立以項目經理為中心的項目成本控制體系的好處是通過簽訂合同來落實項目經理的成本管理責任。項目經理對項目成本管理負全面責任，主持項目成本計劃的實施，實行成本項目管理崗位責任制。為了保證項目管理目標的實現，必須對全體員工和整個施工過程進行指導、檢查、監督、分析和考核。通過對項目成本的控制和核算，努力使項目成本直觀、靈敏、可控，使項目經理掌握自己的命運，采取“誰受益誰承擔”的原則，準確歸集成本費用，杜絕少記、漏記、擠占、亂攤派現象。這樣做也能真實反映項目的成本，通過對項目經理成本控制責任履行情況的考核，促進施工項目增收節支。
加強控制、分析和評估。
運用成本與進度同步跟蹤的方法控制施工項目成本。建設項目的成本與進度之間存在著必然的同步關系。我們不應該高估風險，而應該努力爭取成功。要如實核算收入，準確歸集成本，真實反映利潤，杜絕潛在損失，壹切按規章制度辦事，避免人為因素給企業造成損失。
使用月度成本分析表和成本控制報告分析直接成本和間接成本。成本控制報告主要是根據已完成的實物進度、已完成的產值和已完成的累計成本，參考未完成的實物工作量、可報告的產值和將要發生的成本做出最終的成本控制預測，以檢驗實際成本目標的可行性，並對項目成本控制提出新的要求。
為了調動各負責人的積極性，需要結合成本分析，實現項目完工的階段性考核和最終考核。建立由總會計師或總經濟師牽頭、相關部門組成的評估小組，根據項目特點規定項目評估的時間和方法。評估可根據月度成本分析表和成本控制報告進行。考核不應局限於報告中的數據，而應根據成本分析數據，結合施工生產和成本管理的實際情況進行正確的評價，從而對下壹階段的工作起到整改和激勵的作用。項目全部完成後，及時對責任人進行最終考核，階段性考核中的偏差多退少補。在考核的基礎上，要及時兌現，突出剛性。考核也要與事前預測、事中控制相結合，完善企業的激勵機制。
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