評價緯度壹；戰略目標
如果沒有戰略目標作為依據，績效管理體系就沒有支撐，就無法發揮其綜合效用。企業績效管理的目的是什麽？就是為戰略目標的實現提供支持，就是幫助企業分解和落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要努力實現的目標。
戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先要制定戰略目標，並將戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然後通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，再落實到員工的具體工作中，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。因此，考察壹個企業的績效管理體系是否有效，首先要看企業的戰略目標是否明確，是否已經為企業管理層所知曉，是否已經進行了分解。
評價緯度二：角色分工
很多時候，績效管理做得不好的企業，往往沒有做好員工在績效管理中的角色分工，導致績效管理在實施過程中走形、流於形式。因此，我們把角色分工作為評價的第二個緯度。
經驗表明，通常情況下，上至企業老板，下至普通員工，他們通常都不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己應該做什麽、怎麽做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，常常需要人力資源部門的督促，甚至常常需要企業老板的協調。
做任何工作，首先要有科學合理的分工，然後根據分工制定詳細的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解好、做好。那麽，在績效管理中，什麽樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把管理者和員工在企業績效管理中的角色分為四個層次，即企業總裁、人力資源經理、直線經理和員工。
1、企業老板：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化工作規則有：(1）在績效管理實施動員大會上做講話，給績效管理的實施營造聲勢；（2）主持制定符合企業實際的績效管理方案；（3）主持召開由企業管理者參加的績效管理培訓會；（4）主持召開由企業管理者參加的本企業績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；(5）主持召開績效管理協調會，使績效管理不斷向縱深推進；（6）對副總級管理人員進行績效溝通與考核；（7）主持修訂新的績效管理制度，使績效管理制度不斷完善。
2、人力資源經理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化工作規則有：(1）研究績效管理理論，並向企業管理層營銷，在企業內部宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；（2）組織管理人員參加有關績效管理的培訓和研討，使管理人員的績效管理技能得到提高；（3）組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；(4）組織直線經理為員工制定績效目標；（5）督促直線經理與員工進行績效溝通；（6）督促直線經理建立員工績效檔案；（7）組織直線經理進行績效考核與反饋；（8）組織直線經理幫助員工制定績效改進計劃；（9）組織直線經理進行績效管理滿意度調查；（10）對績效管理體系進行診斷，並向企業老總匯報；（11）對績效管理體系進行修訂。
3、直線經理：角色分工是績效管理的執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化工作規則有：(1）認真閱讀並理解企業的績效管理制度；（2）為員工修訂崗位說明書，使其符合當前實際；（3）與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；（4）與員工保持持續的績效溝通，為員工進行績效輔導；(5）記錄員工的績效，建立員工績效檔案；（6）對員工的績效進行考核；（7）將績效考核結果反饋給員工；（8）對員工進行績效滿意度調查；（9）幫助員工制定績效改進計劃；（10）將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。
4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有並產生績效。細化工作規則有：(1）認真學習企業的績效管理制度；（2）配合經理制定關鍵績效指標；（3）與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；（4）記錄自己的績效表現並反饋給經理；（5）不斷努力完成和超越績效目標；（6）在經理的幫助下分析自己在績效周期中的表現，並制定績效改進計劃。
評價緯度三：管理過程
很多企業的績效管理體系往往只註重績效考核這壹個環節，沒有上升到過程的高度來看待績效，所以往往只是做壹些表面工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷壹個績效管理體系是否有效，就必須從其流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能是有效的，否則，有效性無從談起。那麽，壹個有效的績效管理體系應該具備哪些流程呢？我們可以用 PDCA 循環來說明這個問題。PDCA 循環是由美國質量管理專家戴明提出的，所以又被稱為 "戴明環"。PDCA 的含義：P（Plan）--計劃，D（Do）--實施，C（Check）--執行，C（Check）--檢查，A（Action）--行動，對檢查的結果進行總結處理，對成功的經驗予以肯定並適當推廣和規範，對失敗的教訓進行總結，未解決的問題則進入下壹個 PDCA 循環。以上四個過程不是運行壹次就結束了，而是周而復始，壹個周期完成，解決壹些問題，未解決的問題進入下壹個周期，實現階梯式螺旋上升。PDCA循環其實是任何工作有效開展的邏輯工作程序，尤其適用於績效管理。
壹個有效的績效管理體系應該具備以下四大流程：
1、制定績效計劃（P），確定關鍵績效指標（KPI）；
2、績效溝通與輔導（D），確保績效管理過程的有效性；
3、績效考核與反饋（C），對上壹績效周期的結果進行檢驗與反饋；
4、績效診斷與改進（D），對上壹績效周期的結果進行檢驗與反饋；
5、績效考核與改進（E），對上壹績效周期的結果進行檢驗與反饋；
6、績效考核與改進（F），對上壹績效周期的結果進行檢驗與反饋；
7、績效考核與改進（G），對上壹績效周期的結果進行檢驗與反饋。績效診斷與改進（A），總結改進，進入下壹循環。
評價緯度四：工具表單
流程制定出來了，並不能保證就能很好地執行，要想很好地執行，人力資源部門還應為直線經理設計簡單實用的工具表單，作為績效管理流程控制的工具來使用。通常，壹個完善的員工績效管理體系至少應包括以下幾種形式：
1、《員工關鍵績效指標管理卡》，用於幫助管理者建立員工關鍵績效指標。需要註意的是，管理卡不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通和輔導中需要經常使用的，員工要經常看，以便了解自己的工作目標，管理者也要經常看，以便準確知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。因此，是否經常使用，也就成為評價績效管理系統有效性的壹個需要重視的重要特征。
2、《員工績效檔案記錄卡》，用於幫助直線經理記錄員工績效，建立績效檔案。建立員工績效檔案，主要是為了保證管理者對員工做出的績效評價是基於事實而不是想象，保證管理者和員工的績效反饋 "沒有意外"（No surprise），這對保證績效評價的公平公正相當重要。
3、"員工績效反饋卡"，用於幫助直線經理對員工績效進行反饋。直線經理對員工的績效反饋不是泛泛而談，而是應該根據員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理要借助績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下壹步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。
4、《員工績效改進計劃》，用於幫助直線經理為員工制定績效改進計劃。在績效面談結束後，直線經理應針對員工在上壹個績效周期中表現出的不足之處提出建設性意見，並與員工壹起制定績效改進計劃，放在下壹個績效周期中加以改進。
5、《員工績效申訴表》，用於幫助員工對自己在考核評價中遇到的不公平待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。
6、《績效管理滿意度調查表》，用於幫助企業對績效管理制度的執行情況以及直線經理在績效制度執行過程中的表現進行調查，企業和直線經理也可以不斷對績效管理制度進行適當的調整和完善。
評價緯度五：績效溝通
事實上，績效管理的過程就是管理者與員工就績效問題進行充分溝通並達成共識的過程。在這個過程中，管理者要與員工共同確立目標，共同排除障礙，共同完成和超越目標，而要做到這壹切，必須做好績效溝通。
所以，我們來評價壹個企業的績效管理系統，不能只看它的硬件是否具備，還要看軟件，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否暢通，績效溝通的習慣是否已經建立等等。
評價緯度六：績效反饋
這裏的績效反饋主要是指績效評價結束後對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得並不好，要麽不反饋，要麽幹脆簽字交差，沒有中間環節。這不僅是對企業績效管理制度的忽視，更是對員工的不負責任。壹個階段的績效考核結束後，直線經理必須將考核結果通過面談的方式告訴員工，並與員工就考核結果達成壹致認識，誠懇地指出員工的不足，並提出建設性的改進意見，如果企業沒有做好這項工作，我們就不能認為這個企業的績效管理體系是有效的！
考核緯度七：結果運用
很多時候績效考核與員工獎懲是緊密聯系在壹起的，如果考核結束後，公司沒有兌現當初的承諾，沒有對表現優秀的員工進行激勵，那麽優秀員工的積極性就會受到打擊，同樣，如果考核結束後沒有對表現不好的員工進行懲罰，那麽也會對公司的管理環境造成不好的影響。因此，在績效考核結束後，公司壹定要按照績效制度的規定，對績效考核的結果加以運用，使績效制度朝著良性循環的方向發展。
評價緯度八：診斷改進
這裏的診斷改進是指對整個績效管理體系的診斷，壹般每隔壹年，企業都要對績效管理體系進行壹次系統的診斷，從中發現問題和不足，然後加以改進，使之不斷完善和改進，呈螺旋式上升趨勢！