這位中年員工的肺腑之言正好從反面證明了通用電氣首席執行官韋爾奇以人為本的商業模式的價值。他在公司高層決策層戰略管理思想的主導推動下，根據現代人本管理的基本價值規律，創造性地設計出了獨特的 "觸動員工思想和心靈 "的企業文化，並通過物化的 "工作接觸 "和通過具體的 "工作接觸 "的行動實踐，最終轉化為公司日常精細化運作的源源不斷的財富動力。因此，在這種以人為本的管理模式的激勵下，GE的許多員工 "不僅有勤勞的雙手，更有勤勞的大腦"，為GE的發展做出了積極的貢獻。
事實證明，手握決策權杖的人最了解公司的經營戰略目標，而最貼近工作的人最了解日常運作的細節奧秘：從最高決策層到生產現場的第壹線，通過優化管理流程，實現宏觀戰略與細節運作的有機結合，其結果必然是釋放員工的工作積極性，提高生產效率，增強企業的核心競爭力。因此，對於所有企業管理決策者來說，思路決定出路，細節決定成敗，過程決定執行，這三者曾伴隨著壹紙 "決策 "的流行而成為壹種時髦而新潮的閱讀式思維，也是現代企業實現可持續發展、做大做強的財富引擎。
思路決定出路
每壹個企業的財富管理實踐，無壹例外都取決於企業最高決策者的思路。思路決定出路，企業的出路，即市場的出路、財富的出路和規模做大做強的出路。與此相對應，現代企業在全球範圍內具體的、可量化的財富實踐空間大小，客觀上也見證了企業決策高層思想本身的價值。
在全球市場經濟壹體化的大背景下，那些長期經受市場競爭考驗的企業高層決策者的正確思維，理應成為我們企業管理決策者學習的 "標桿 "思維。"標桿 "學習，有助於找到壹個頗具實用價值的思維架構，直接汲取最有價值的核心理念，省去了獨自摸索、反復試錯所必須付出的代價，有效降低了學習的風險和成本，也就是站在了巨人的肩膀上，搭上了通往財富之路的直通車。
全球化企業高層決策的 "標桿 "價值理念，在管理上值得人學習的是被譽為日本經營之神的松下電器創始人松下幸之助（以下簡稱 "松下"），在市場運作上值得人學習的是上海寶鋼。在市場化運作方面值得學習的是上海寶鋼於2005年10月聘請的第壹位央企外部董事、香港利豐集團主席馮國經。
"造物先造人 "是松下用人的核心價值觀，也是其人事決策和管理的出發點和最終歸宿。松下的 "造物先造人"，即經營管理的第壹要務是培養有責任感、銳意進取、謙虛有禮、業務精通、勝任本職工作、能設身處地為顧客著想並以公司為榮的人才（即 "造人"），而 "造人 "則是松下的核心價值觀。"電氣產品的生產（即 "造物"）是公司 "造人 "的副產品。也正是基於這種思想，松下經常自我檢討，抱著 "所有的下屬都比我能幹 "的敬畏之心，反復強調要善待下屬，努力讓員工快樂，在日常經營中全面推行公開透明的管理。松下認為，經營依靠的是人，擔負重要任務的決策層和經營高層是人，工作在現場第壹線的員工也是人，顧客和各種關系人也是人，經營就是要處理好與人的方方面面的關系，是人為了人的幸福而相互依存進行的活動。正確的經營理念必須建立在正確的人本觀基礎之上--"人是萬物之靈長，是偉大而崇高的存在"，以人性為出發點確立的經營理念和管理方法，必須是正確而堅強有力的。在這樣壹種育人、用人思想的引領下，1918年成立時只有3個人的小作坊的松下電器，如今已成為在全球擁有數百家公司、員工總數近30萬人、年銷售額超過700億美元的全球500強企業。
與 "外來和尚 "松下略顯晦澀的用人價值觀相比，作為世界500強華人企業之壹的香港利豐集團主席馮國經，他的 "想得像大公司，做得像小公司 "似乎歷歷在目，簡單明了，壹目了然。
作為壹種主流的市場管理思維方式，"像大公司壹樣思考 "彰顯的是壹種全球化的戰略管理思維，而 "像小公司壹樣行動 "追求的則是過程細節中的執行力。作為壹家橫跨銀行、貿易、物流、互聯網、OK 便利店、玩具反鬥城等多個行業，並占據香港第壹大貿易集團主導地位的跨國公司，馮國經將利豐定位於供應鏈管理的高端整合，"利豐不擁有供應鏈的任何環節，但我們從更高的層面管理和協調所有環節和步驟。我們不擁有供應鏈的任何環節，但我們從更高的層面管理和協調所有環節和步驟。正是依靠這種 "供應鏈管理"，利豐才能比競爭對手更快、更準、更靈活地向客戶提供產品，同時以更低的成本在香港數以萬計的貿易商中脫穎而出。從某種意義上說，正是馮國興掌握了大與小的辯證市場經營理念，才使得利豐這家成立於1906年的中國家族企業，在迄今壹個多世紀的發展歷程中，規模不斷擴大，實力不斷增強，最終使企業成為基業長青的百年老店。
思路簡單明了，"出路 "也是壹樣--做大做強，基業長青。無論是 "外來和尚 "松下，還是與我們壹脈相承的馮國興，思路決定出路，財富見證思路，這兩種全球化經營的大公司牽手心態和市場經營思路，把宏大復雜的戰略決策思維高度濃縮成簡潔明了的語言，產生的是創造財富永不枯竭的動力源泉。從而形成永不枯竭的創富動力源。
舉手投足、踐言踐行和深思熟慮是細節生動具體的表現，而生活品味、文化素養和價值追求則是這些平日言行背後的根源。因此，細節是壹個人或壹個企業的品位、文化、價值觀和責任感等綜合素質的表現，是壹個人或壹個企業事業成功的堅實基礎。現代企業細節管理的價值表現，在這裏不妨也借用兩個耳熟能詳的小故事來分析壹下細節在精細化管理過程中的重要性。
這是壹個在全國廣為流傳的故事，壹口痰 "吐 "出商機。據《文匯報》報道，國內某醫療器械廠與全球某制藥設備生產巨頭達成引進 "大輸液管 "生產線協議，次日即可簽約。然而，當廠長陪同老外參觀車間時，老外隨口向墻角吐了壹口痰，並用鞋底擦了擦。結果，老外不辭而別，壹個已經基本談妥的項目 "泡湯 "了。
臨走前，老外留下了壹封信，信中寫道"恕我直言，壹個廠長的衛生習慣可以反映出壹個工廠的管理水平。另外，我們將來要生產的是用於治病的輸液皮管。妳們國家有句諺語：人命關天！"
另壹個故事是全球 "塑料大王 "王永慶賣大米的故事。1932年，16歲的他到浙江嘉義開了壹家米店。由於資金有限，加上當地米店林立，競爭激烈，王永慶在偏僻小巷租下的小米店生意冷清。但沒過多久，王永慶的米店生意逐漸好轉，越來越紅火。其實，王永慶只是做了五個不起眼的 "小動作"：壹是把米中的沙子、小石子、糠康類雜物隨手揀出來；二是他註意到年輕人忙於生計，買米的大多是上了年紀的人，主動送米上門；三是利用送米的機會，記下買米人米碗的大小和買米的大致吃米時間，到時等米吃完。第三，他利用送米的機會，記下買米人飯碗的大小和壹次買米大致吃完的時間，然後不等顧客上門就主動送上相應數量的米。他註意到，當地大多數家庭都以打工為生，生活拮據，於是他采取了按時送米，發工資時再收錢的辦法。
正是這五個不起眼的 "小動作"，成就了他舉世聞名的塑料大王。
以上壹正壹反兩個小故事，充分說明了細節在日常經營管理過程中的價值。王永慶深有感觸地說"壹根火柴價值不到壹分錢，壹幢房子價值上百萬元；但壹根火柴卻可以毀掉壹幢房子，可見微不足道的物品潛在的破壞力有多大，壹旦攻上去就勢如破竹，無物可守；壘起百萬張多米諾骨牌需要壹個月的時間，但推倒多米諾骨牌卻只消耗十幾秒鐘；積累成功的基礎需要花費幾十個小時。積累壹個成功的基業需要幾十個年頭，但倒閉只需要壹個錯誤的決定；培養壹個受人尊敬的人格需要長時間的信任，但人格破產只需要做壹件事。"
"千裏之堤，潰於蟻穴"，說的就是細節決定成敗的道理。當然，對細節的持續關註取決於企業管理者的決策思維。
流程決定執行力
在整體戰略決策和日常運營細節之間，流程設計下的規章制度和制度安排直接決定了企業在業務流程中的執行能力。因此，要確保企業的戰略決策得以實現和有效執行，科學的流程設計和合理完善的制度安排缺壹不可。
流程該如何設計？上世紀80年代，世界500強企業中實施摩托羅拉六西格瑪質量管理模式的流程設計值得借鑒。據了解，全面實施六西格瑪質量管理的摩托羅拉公司，在短短5年時間裏使其產品質量提高了10倍。1995年，韋爾奇 "執掌 "的通用電氣開始以其雄厚的資金實力不斷投入巨資全面推廣應用六西格瑪質量管理，兩年後質量管理項目帶來的效益已經超過了投入的成本。這個質量管理項目兩年後帶來的效益已經超過了投入的成本，到2000年給GE帶來的年收入高達25億美元。正因為如此，GE的企業價值觀被這樣表述：始終堅持六西格瑪質量標準和創新精神。
那麽，究竟什麽是六西格瑪呢？
六西格瑪在企業流程質量管理過程中簡單直觀的表述就是要確保流程質量控制的每壹個環節、每壹個細節都要達到99.99966%的準確率。也就是說，六西格瑪要追求質量的標準誤差不能超過百萬分之四。事實上，六西格瑪是壹種基於數據的決策方法，強調用數據事實說話，而不是憑直覺和經驗。在具體的流程設計過程中，六西格瑪質量管理改進過程包括定義、測量、分析、改進和控制五個方面：1.1.定義，即陳述問題，確定改進目標，規劃項目資源，制定進度計劃；2.測量，即量化企業提供的產品和服務滿足顧客要求的質量關鍵點，收集數據，了解現有質量水平；3.分析，即Analyze，即、分析數據，找出影響質量的幾個關鍵因素；4.改進，即針對關鍵因素制定最佳改進方案；5.控制，即采取措施保持改進成果。
事實上，六西格瑪質量管理是現代企業流程優化和質量控制的眾多工具和方法之壹，其他如平衡計分卡、精益管理等對於流程控制和戰略實施都具有非常重要的指導價值。
對於企業流程優化和質量控制的價值，壹個明顯的例子是：上世紀六七十年代，日本企業推行全面質量管理模式，開始重視產品千分之壹、百萬分之壹的微小誤差。當時，在全球範圍內與日本企業展開競爭的美國企業覺得日本企業持續改進質量的行為很可笑，認為消費者根本不會註意到這些微小的質量細節，所以沒有必要增加額外的成本去改進。後來，當日本產品以更高的質量和更低的價格進入全球和美國市場，並在各個方面擊敗美國產品時，美國人才意識到他們錯了。
流程決定執行，而支持流程優化和改進的背後是企業決策者的思維，意識到這壹點對於企業決策者來說尤為重要。
作為現代企業管理者，要參與現代全球市場壹體化競爭，實現企業規模不斷擴大、做大做強的目標，重塑思維、關註細節、優化流程，確保企業戰略落地和日常管理的有效執行，才是必由之路。