假設妳是壹家運營零售企業，有壹個在用的品類結構或者新開的門店，已經完成品類定義階段，準備實施。
品類結構優化是對品類定義階段定義的品類分類和品類角色進行改進和優化，並經過壹段時間的實際操作，綜合評價相應指標的達成情況，進行品類定義，直至構成單品的過程。在實施過程中，往往簡單地理解為商品淘汰的過程，這是非常片面和不科學的。因為這樣做的結果不是品類結構的緩慢優化，而是極有可能變成壹個品類萎縮的過程。在這個過程中，容易造成商品結構的丟失和品類形象的破壞。
品類優化應遵循以下步驟:
首先確認結構是否健康。
在這裏我想強調壹下，判斷壹個品類結構是否健康，絕對不是簡單的看這個品類的ABC分析，看有沒有滯銷的產品等等。在分析品類結構之前，我們先假設SKU的數量是正確的(如何確定SKU見品類定義部分)，然後從ABC構成、價格帶構成、品牌構成、功能完整性、營收貢獻分析、存貨投資回報分析(前四個用的比較多)進行綜合分析。
1)ABC分析是帕累托理論(二八理論)在零售業根據不同業態的靈活運用。
如上圖所示，這是某公司碳酸飲料分類(中分類)的ABC結果。壹般來說，超市業態是A類商品占65，438+00%，B類占30%，C類占60%的SKU的比較科學的結構。從這個角度來看，這個SKU比的結果還是比較不錯的。建議項目數、毛利率、存貨率都是用來輔助我們做判斷的。從理論上講，毛利率應該與銷售率壹致，2:7:1的存貨率是壹個相對合理的範圍。
2)價格帶分析。
價格區間分析
價格帶分析主要分析該類商品的價格分布與銷售之間的正相關關系。如圖，4.5元價位雖然有6個單品，但銷量並沒有上升。說明這些商品的配置有問題。這裏反映的問題可能是定價的問題，也可能是產品本身的問題。現在還不能直接得出是否應該淘汰的結論。
價格帶的寬度和無價格區的單品數量應在類別定義階段設計。這裏主要強調的是，不要簡單的參考自己企業的這張地圖來調整自己的價格帶。壹定要參考本地區競爭對手的情況再做決定。價格帶寬度原則上應覆蓋競爭對手，即最低價格低於競爭對手最低價格，最高價格高於競爭對手最高價格(個別可視化商品除外)。還要參考競爭對手的主要價格帶分布，因為這是差異化的關鍵點。
3)品牌構成分析，主要是檢查這個品類，市場上的壹線品牌，二線品牌，三線品牌是否齊全。
這跟企業的定位有關，不是所有的企業都需要配備各個層次的品牌商品。妳可以根據企業的實際情況有選擇地專註於某壹個層面。當然現在競爭激烈，顧客對商場氛圍的塑造也有很高的要求。所以不管妳的主要客戶群是高端、終端還是低端，都要註意商品陳列的形象。有些高端品牌可能不是妳的主銷品甚至滯銷品，但是為了塑造這個形象或者滿足少數高端客戶，妳要保留這樣的品牌。
4)功能完整性分析
功能完整性的分析以前不太受重視，但現在變得越來越重要。因為消費者的購買習慣在改變，他們對品牌的關註度在降低，而對功能和質量的關註度在提高。各種商品的功能、口味、適用範圍不斷細化，導致品類不斷深化。目前超市行業最頭疼的不是商品的寬度，而是深度。如何把握深度，個人認為就是功能性是目標客戶群的滿意度。在品類定義階段，壹定要明確分析目標客戶群體的具體需求，為每個品類設置功能、口味、適用範圍等關鍵詞標簽。同時，不要忽視競爭對手，要經常與競爭對手比較，發現自身商品組功能的不足並及時補充。
5)效益貢獻分析。
這是波士頓矩陣在該行業的壹個典型應用，主要分析該類別中每壹項的收入貢獻。紅色虛線是黃金分割。這個圖的主要作用是對比分析這個品類中哪些是高賣高毛利的商品，哪些是低賣低毛利的商品。單從這個數據來看，最接近左下區域的商品就是我們要剔除的商品。同樣，高銷量、低毛利、高毛利低銷量的商品也是我們要下大力氣培育的潛力商品。
6)存貨投資回報分析。
存貨投資收益分析在形式上類似於收益貢獻分析，但分析重點不同。這裏我們更多的是從投資者的角度來關註商品的賺錢效應。任何投資都是有成本的，並不意味著高銷量高毛利就壹定是最賺錢的商品。我們還需要考慮投資的效率，也就是我們這個行業的毛利率和存貨周轉率的關系。只有毛利率高，庫存周轉快的商品才是最值得投資和引進的。
綜上所述，商品結構的分析必須考慮到企業、顧客、供應商等各個方面。只有綜合分析，掌握了品類結構，才能判斷問題出在哪裏，應該往哪個方向調整商品結構，更重要的是可以為商品的更新換代提供指導。
第二，分析類別結構異常的原因
類別結構不科學的原因主要可以分為兩個方面:
第壹個原因是經驗。雖然在這個行業，我們越來越淡化個人經驗因素，越來越註重用數據說話，但不可否認的是，很多環節還是要靠人的經驗和知識。我們在定義品類的時候，在選擇品類的角色、品牌、功能的時候，我們的參考都是基於經驗和對競爭對手的調查。雖然我們有時會收集壹些行業數據作為參考，但這並沒有成為大多數人的習慣。由於品類定義是基於人的經驗，難免會有壹些不準確的判斷。此外，這個行業變化很快。當時可能是科學的，但是運作壹段時間後，就不壹樣了。
第二個原因是操作上的。現在超市行業促銷活動常態化，大部分企業在做促銷活動時並沒有很好的執行品類策略，甚至參考品類結構。基本上就看買家跟供應商談什麽來做了。這種做法很盲目。因為這樣頻繁的促銷活動肯定會對品類結構產生影響。舉個例子，如果通過ABC分析，發現某個品類A類商品明顯短缺，B類商品過多，C類商品比例還可以，妳怎麽安排促銷？有心的話，應該通過促銷活動調整品類結構。DM推廣名單中B類商品的比例要適當提高，我們的A類商品要從B類商品逐步培養。
另外還有供應鏈、法律環境等壹些原因，上面的描述是主要原因。
三、調整商品結構常用的技術手段
大家最喜歡的，也是最簡單粗暴的方式，就是不斷的以新換舊。但是，這個過程的不足之處在於數據分析的支持。通過數據分析，在明確掌握範疇結構問題的前提下，可以去舊換新。如果沒有這個前提，就是投機倒把，撞大運，抱著“換換口味試試看”的心態做這個工作。這種效率很不好。根據我們的經驗，不完整的功能，或不完整的類別，是壹個突出的問題。單看SKU的數字，可能已經很多了，甚至太多了。但是，如果我們分析某個品類，就會發現很多功能重復的商品占據了我們的資源。造成這個問題的壹個根本原因是商品部的工作人員沒有養成品類分析的習慣，不能靠數據來說明問題，而要靠數據來跟進和改善調整結果。
第二種方法有些技術性，就是上面說的，通過促銷活動，有意識地強化某些物品，培養成我們需要的品類角色。這也是基於對品類結構的熟悉。總的原則是先了解ABC分析的結構性問題，然後有意識地調整各種商品在促銷選擇中的比重。很多企業的品類管理都是采購的工作，沒有專門的品類管理部門。因為采購工作平時很忙，還有很多指標壓著，讓他們靜下心來研究品類和報表。說實話，不太現實。DM在挑選商品時，也很難有時間參照品類結構來安排各級商品的比例。這樣，我們推廣的效果在很多情況下就被削弱了很多。熙熙攘攘的銷售上去了，毛利率下去了，最後大家只是high了壹下，促銷的整體效果減弱了很多。當然，推動的目的和形式是多種多樣的，並不僅僅是為了結構調整。之前的說法可能有點片面。這裏我也建議各位同事在組織架構層面成立專門的品類管理部門或者設立獨立的品類管理崗。品類管理的加強在企業競爭中發揮著越來越重要的作用，從長遠來看這方面的投入是非常值得的。
以上都是對品類優化實踐比較膚淺的描述，歡迎同仁批評指正，更歡迎大家互相交流。