資源學校引人關註。
20世紀80年代，戰略管理的內部資源學派開始興起，其基本指導思想是企業應專註於自己的核心業務，除非絕對必要，否則不應介入其他行業。
資源學派的理論基礎在於:
首先，企業是資源和能力的獨特組合，是隨著組織的發展而積累起來的。它是成功戰略制定的基礎和出發點，也是利潤的來源。其他組織很難通過模仿和購買的方式獲得，除非重復他們的開發過程(這是不可能的)。
其次，並不是企業的所有資源和能力都有潛力成為可持續的競爭優勢。只有當它們是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的、不可替代的(即企業的核心競爭力)時，這種潛力才能成為現實，當資源和能力能夠增加外部機會或減少威脅時，它才是有價值的。
最後，從界定企業所擁有的獨特資源和能力出發，根本任務是最大限度地開發和培育與未來外部環境機會相關的新資源和能力，主張企業專註於現有的核心業務，除非所在行業正在衰落。
總之，外部市場環境的變化頻率越高，基於內部資源和能力的核心競爭力就越重要，對長期戰略安全的貢獻就越大。同時，核心競爭力的發揮和延伸是有限度的。
與此相關，資源導向戰略學派提出了以下原則:
1.選擇壹個可以利用公司主要資源和能力的戰略。
寶潔、可口可樂、寶馬等跨國公司之所以壹直繁榮，是因為它們始終將企業戰略與資源和能力緊密聯系在壹起。上世紀80年代，與克萊斯勒合並的戴姆勒-奔馳公司和戴姆勒-艾克公司迷失了方向，導致盈利能力不斷惡化。
2.確保公司資源得到充分利用，充分發揮盈利潛力。
1984年，迪士尼公司當時的凈收入已經連續四年下降。在公司戰略基本不變的前提下，迪士尼動用了所有的資源和技能來增加投資。隨著主題公園發展成為休閑、娛樂和商業中心，東京迪士尼樂園的巨大包裝和試金石電影公司的強勢擴張，1988公司經歷了驚人的變化:銷售利潤從四年前的166億美元增長到37.5億美元，股票市值從18億美元增長。
3.建立公司的資源基礎。
培養員工的技能，保持技術開發的投入，建立公司適應變化的能力，都是填補資源缺口，加強資源儲備的必要措施。
柯達長期占據全球攝影市場的領先地位。當其傳統的化學成像技術面臨數字電子成像技術的沖擊時，柯達面臨著要麽發展電子成像技術以保持其在攝影和成像領域的市場地位，要麽通過化學和制藥企業發展其化學能力的選擇。問題是兩個選項都沒有脫離企業的資源和能力，理論上都是正確的。當時柯達選擇了“騎墻”策略，後果眾所周知。
長期以來，核心能力或核心競爭力的概念風靡壹時，但相關的定義總是模糊不清，沒有定論。
早在1990，Gary Hame和C.K.Prahaoad就率先提出，核心能力是在組織中積累的知識，尤其是關於如何協調不同生產工具的技能和有機結合各種技術流派的知識；同時，他們也指出核心能力不僅僅是壹個組織。資本也是社會資本。前者是指企業內部各種資源的整合，後者是指內部資源和外部資源的整合。
麥肯錫咨詢公司將企業的核心能力定義為組織內部壹系列互補的技能和知識的組合，具有使壹項或多項關鍵業務達到行業壹流水平的能力。
我們認為，核心競爭力與競爭優勢密切相關，是指企業超過行業平均水平，甚至達到行業領先地位的競爭能力，通過持續、系統地整合所占有的各種內外部資源，直接表現為持續盈利能力的水平。
值得註意的是，企業核心競爭力不等於領先或拳頭產品，前者是因，後者是果；壹項事業可以結出許多果實，但作為壹項事業卻結不出果實。
資源及其分類
(A)資源因稀缺而有價值。
什麽是資源？在企業管理實踐中，資源可以解釋為生產經營要素的集合體。
人為什麽會在乎資源？因為資源是稀缺和有限的，而資源的獲取是有壹定成本的，甚至需要競爭。目前只有陽光和空氣是免費資源；但是，城市居民樓和珠穆朗瑪峰頂的氧氣瓶之間的采光權肯定是另壹回事。總之，資源是有價值的。
壹個企業要做大，就要占據(而不是搶奪)更多的社會經濟資源，這些資源體現在員工數量、市場份額、資產規模(很大程度上是貸款或融資的規模)。壹個企業要強大，意味著資源配置的高效率和資源投入的高產出水平，表現在人均產值、資金周轉率和凈資產收益率上。值得註意的是，很多企業將資源最大化視為“大而強”，這顯然是思維邏輯上的問題。
企業管理歸根結底不是目標或組織的管理，而是對所占用資源的開發利用。特定的經濟資源投入到企業運營體系中，經過整合、開發、增值，最終轉化為社會所接受的產品或服務，這就是企業存在的價值。
有趣的是，社會經濟水平發達的國家...