快速消費品有三個基本特點，即：
① 便利性：消費者可以習慣性的就近購買
② 視覺化產品：消費者在購買時很容易受到賣場氣氛的影響
③ 品牌忠誠度不高：消費者很容易在同類產品中轉換不同的品牌
這些特征決定了消費者對快速消費品的購買習慣是：簡單、迅速、沖動、感性。
快速消費品是現在在商業包括工業當中非常活躍的壹塊，首先大家要從概念上了解這個問題，最早的快速消費品不是從食品開始的，是從洗護用品開始的。但是由於在賣場布局當中，這種商品開始越來越靠在壹起銷售，在這樣的條件下，快速消費品的概念延伸到食品，到目前為止，中國人是把食品和洗護用品做為快速消費品的。從我們目前的統計資料上來看，在上海食品和洗護用品銷售在連鎖商業總銷售額當中的大概比重為67%-70%，他們是在大賣場、超市、便利店和壹些主要連鎖發展業務消費出去的，這些連鎖商業未來會發生些什麽變化，可能是大家非常要引起關註的問題。
1、連鎖企業開始跨區域的發展，供應商該如何跟上。
由於中國加入世貿組織，關於在服務業當中的全面開放在2005年1月1號，在2003年、2004年這兩年，我們還有對外商的聽證，所謂聽證就是投資的運動聽證，開店區域聽證和開店分布聽證。在這樣的情況下，國內的連鎖業在加速發展，從上海來看，上海的市場相對飽和，所以上海的連鎖業開始大幅度向外走，走到外地去。聯華、華聯、農工商、家得利、可的公司都在拼命往外走，這就有壹個問題了，走出去以後，供應上出了問題。首先，我們在上海形成的采購平臺沒有辦法密集到外區域，因為很多供應商制造商的銷售網絡是按照區域劃分的，最典型的壹個是可口可樂，他們是按照灌裝廠區域來劃分地區的，上海地區可能是價格最便宜的，但是沒有辦法拿到其他地方去賣，因為上海是申美飲料的區域，安徽是太古集團的區域。妳想要把市場做大，但妳的物流妳的銷售是不變的，可能妳會失去妳的內展通道和發展空間。
2、在供應鏈淩亂，區域性和小規模化的情況下，用何種方法整合供應鏈。
很多制造商有些是直接做網絡，有些是通過銷售代理體制和經銷體制。現在快速消費品這個領域到底哪個體制比較好，我認為，做直營體制比較好，我做過統計，連鎖店裏，如果好的品牌商品缺貨的話，70%的因素是供貨不及時，我們把這個數據再做分析，這個70%裏又有70%來自中小代理商，所以妳的政策怎麽維護，妳的方法怎麽制定，這就很關鍵了。去年我們做了壹個關於連鎖超市供應商渠道通道費這壹研究報告，在北京發布以後，我們研究所就有很多的企業來問詢，他們想我為什麽會受連鎖業通道制約，它又是什麽原因產生的，在什麽情況下受制約的，解決這個問題的策略是什麽，他想從我們這邊知道以後怎麽和供應商來應對。這是個國際的概念，從我們的角度來說，在跨區域經營的時候，我們要堅決整合供應鏈，跟不上的就堅決淘汰。
3、在跨區域發展中，如何解決與大型連鎖公司的戰略合作和配合。
堅決要大的品牌制造商和供應商簽定全國的發展戰略，連鎖業的這種變化在快速消費品這個領域中，戰略怎麽制定。需要研究。聯華幾乎在每個省會城市都要開個世紀聯華，他堅決跟過去，跟過去是什麽概念？首先找第壹家大公司終端。我的網絡過去了，周圍有很多小的超市，然後我把我們的營銷部就建立起來，把當地的商品銷售，區域性銷售做起來。很多小的供應商不能和聯華壹起到外地去，這時制造商的銷售網絡可以代理壹些沒有辦法跟著大連鎖走的制造商和代理商代理的品牌，因此當我們走出去的時候，有沒有可能建立壹個戰略合作關系的，我們把物流系統建立起來，而且這個物流系統不僅僅配送自己的商品，我們開發這個物流系統的批發品類。
未來的國際品牌代理商，他在中國主要看妳是不是有配送網絡，有配送網絡就有機會得到經銷點，代理權。
4、如何解決多業態發展中的組織體系和資源***享的問題。
世紀聯華、聯華、快客便利店，三大體系，但是三大體系都是獨立的子公司，也就是說有三個采購系統，有三個信息系統，有三個物流系統。壹個商品在這三家裏都有，那在這個方面怎樣做資源***享呢？連鎖業也在考慮，制造商供應商也在考慮這個問題，妳在壹個地區，單條體系來定制的話，妳的成本是怎麽樣的？對連鎖公司來說多個業態的話，就要考慮，在壹個地區當中，要設立壹個銷售部。這種業態的變革區域的變革，銷售體制變不變是非常關鍵的，未來的任何工業產品，尤其是快速消費品的業態在哪裏很重要，連鎖業的資源如何***享。龍鳳、康師傅、光明乳業的牛奶都是從1991年和上海連鎖業壹起做大的，我們看壹下我們的業態變化，從3、4百米的超市，發展成連鎖性超市，後來壹下子發展成家樂福4、5千米的大型超市，到現在上海有60多家大賣場。快速消費品活躍在大賣場和連鎖超市，便利店。現在上海中小型超市已經非常難開，可能前期的規劃問題控制問題做得不怎麽好。現在，大賣場附近的小超市壹批壹批地倒。上海那些早期做連鎖業做得很大的，現在為什麽會小了呢，因為業態太傳統了，沒有變革，營業分額都讓人給搶過去了，大賣場這樣瘋狂得開，會出現什麽？惡性競爭。把快速消費品，做為低價競爭的籌碼，該如何應對？
另外壹個問題，任何企業做市場必須看大的發展的未來，沃爾瑪實行了戰略，華潤也實行了戰略，中國真正大的連鎖企業，擁有上百億幾十億的企業，主力不是大賣場，沃爾瑪是3-4千米的社區店，華潤是4-6千米的綜合店中超。大賣場只能開在大城市經濟中心城市，如果開到區壹級以下的，20萬十幾萬的人口地方，如果開大賣場很難生存的，沒有人口消費的支撐，把大賣場微型化壹點，把家用電器、服裝做壹個濃縮，擴大食品尤其是生鮮食品的比重，然後來使他成為快速消費品的壹次性購物的主力商店，這樣比較符合現在中國現在的發展。下壹步，可能就是中超比較多了，而中超的形式和大賣場的形式可能又有區別，未來的大賣場已經沒有單體大賣場這個概念了，他絕對做shopping center,比如說，壹樓租出去，二樓三樓做大賣場，中超也是這樣，4-6千自己做超市，其他都租出去，這個時候就要註意了，租出去的場地有些地方也是做快速消費品的。另外，不同業態，他對不同品類回報的要求是不壹樣的。可能公司在和妳們談判的過程中反映出的毛利要求、配送要求會越來越大，店鋪越小配送要求越高，比如便利店沒有庫存的，這種方式怎麽來做，所以我們要從戰略角度上來考慮問題。
5、要正確認識超級市場在向大小兩頭發展後規模向中間回落的的趨勢對超市業態模式的創新要求。
超市向大賣場發展，超市在發展的過程中又向便利店走了，他向兩頭延伸，兩大頭同時發展，到壹定程度必然向中間回落，今年第壹個就在4-6千的中超，然後到明年再進行回落就在1-2千的加強式生鮮食品超市。上海的生鮮可能是全國大城市中做得最差的，沃爾瑪進入上海還沒可開店首先就是建壹個閔行店的生鮮配貨中心，家樂福要搞農產品的加工基地，上海商業連鎖業，對許多產業進行拉動，但是沒有壹個對都市化農業進行拉動。
上海前幾年的發展是向外圍發展，南京路淮海路投了那麽多資金下去造成城市人口空心化，現在拆走舊房造新房，把好的人引進來，市中心不是優化了嗎，好的地段沒有地方去開超市，去開農貿市場。1-2千的生鮮超市在市中心立足，他有很多規律，所以我們必須要好好理解。
6、要有預見專業連鎖店特別是大型專業連鎖店的發展與連鎖超市搶奪細分市場的競爭。
現在看到有很多專業性的超市開了出來，比如百安居、歐倍德、好美家、宜家、國美、蘇寧等。現在這種大型的專業連鎖店會和我們大型的連鎖公司超市公司來搶細分市場，銷售家用電器的國美壹開出來，大賣場的營業額壹個月之內就下滑31%，百貨店也下降，曲陽商務中心也下降。公司怎麽競爭。普通連鎖公司這種品類上就打不開了，大賣場超市就要縮減這種品類，比如，家居用品，家用電器。大賣場超市該靠什麽經營？生鮮品根本不能向人家要通道費，所以還是要靠快速消費品，所以今年大家的壓力會非常非常大。
7、如何看待百貨店的超市化和購物中心的發展，超市和專業專賣連鎖店的發展空間和業態轉型。
徐家匯匯金百貨超市常年打八折，銷售額遠遠超過同類的超市大賣場。2002年，他將近做了1.2億左右。中心城區開發是越來越難了，現在中心城區的百貨店的連鎖開始起來了,現在的百貨店的連鎖肯定是附屬於超市的，快速消費品肯定是要進入的。大家不僅把眼光定在超市大賣場便利店上，還可以定在百貨業。今年百貨店可能會以非常快的速度發展，第壹百貨、華聯、北京王府井、大連的大洋百貨，中國的百貨店不回往小型發展，只會往大型發展。所以未來中國的百貨店會向三個方向發展：
壹是shopping mall比如正大，二是10萬到8萬左右的城市商業中心，三是象家樂福這樣的大賣場。
中國人對商品的選擇性要求比較高，所以對這種單壹規格單壹品牌的單壹供應商折扣店的方法還要等壹段時間，我們拭目以待，今年會開出來。如果壹旦轉成折扣店體系的話，連鎖店采購基本上轉向定牌買，如果妳們有剩余生產線的話，我們可以做，但是妳們的品牌沒有。
8、國際大型連鎖商業在這兩年中的發展動態應引起的註意：
1）關註國際連鎖企業在國內的購並活動：如家樂福的股權轉讓和對好又多的收購、沃爾瑪曾參與對萬佳的收購競標等；國際連鎖業在國內的購並逐漸開始活躍起來，家樂福要購並好又多的概念，現在有很多臺資企業在快速消費品中已經做了相當的份額，在中國大陸發展以臺資為背景的連鎖企業未來是要賣的。家樂福為什麽要收購好又多，是因為好又多是中國大賣場中開得最多的。沃爾瑪在收購方面也非常有興趣，華潤收購萬家的時候，沃爾瑪也是去競標的，後來政府沒有同意。他要消滅壹個競爭對手就是把妳買下來，我不斷的發展，兩年以後，妳就完蛋了。最近在遼寧和天津，政府要求家樂福把超出我們投資比例的股份轉讓，轉讓的都是是商業上市公司，這種轉讓就意味著他未來可以在股市裏運作加入。現在關於美國南方在上海的登陸問題被炒得風風火火。有三家企業在競爭，第壹個是臺灣統壹，第二個泰國正大，第三個是香港的牛奶國際。上海雖有3200多家便利店，已經很難進來，現在要進來就要買店買公司了，所以很多企業正在做收購工作，買了店以後，不換牌，管理進入，然後到了壹定年限以後，拿著我有500家店的籌碼和美國南方公司談。
2）關註國際連鎖企業對供應鏈整合的舉措，如將國際采購貿易訂單轉成國內定牌訂單，建設生鮮食品生產基地。去年4月份的國際采購會議和去年10月份的上海采購會議，家樂福、沃爾瑪各大國際集團都開始利用他的國際采購體系來做供應鏈，中國國際市場上的食品和日用品輕工行業的產品已經國際化了，中國的食品加工、輕工食品和日用百貨小商品的世界的加工王國。是全世界的價值低谷。所以外國人到中國來開店，對我們來說不僅是加工業，沃爾瑪用國際的采購貿易定單來壓國內的生產商來給他加工、制作沃爾瑪中國店鋪的定牌商品。如果要做壹個折扣店，妳在壹個單品上，妳壹年向供應商定貨不能低於270萬人民幣，對單壹供應商來說妳壹年定單不能小於2600萬人民幣。壹個單品，270萬，實在不是壹個小數字。
3）國際連鎖企業的業態轉型創新動向；最典型的變化最快的是沃爾瑪的加入，他的500家店裏200家是購物廣場，還有幾十家是另外247家是社區店。他的2000米左右的生鮮品超市要進入市場了。
在歐洲已經很少看到中國這樣的家樂福了，現在這樣的店都已經轉型了。
4）國際連鎖企業的店鋪網絡的布點動向，沃爾瑪的總重點在東北，然後重點進入華東，家樂福的重點在西南，這種網絡的通道對我們產品的銷路和通路有相當大的影響。