為了有效杜絕這些現象，提高對外渠道的控制力和降低交易成本，提升渠道的運營效率，企業經營者本著合作共贏的利益驅動原則，設計了縱向渠道體系和橫向渠道體系的管理模式。
縱向營銷體系的實質是將市場交易內部化，通過縱向整合，制造商、批發商和原材料供應商通過契約合作或兼並收購的方式建立起利益**** 壹致的主體，由其管理、控制、協調渠道內各成員的利益，避免渠道的解體和管理失控而產生較高的交易成本。縱向營銷體系的具體形式有三種。
所有制縱向體系：是指壹個企業擁有並統壹管理多個工廠、批發組織和零售組織，控制多個層級的分銷渠道甚至整個分銷渠道，對生產、批發和零售業務進行壹體化管理。
管理垂直系統：這是指生產商與零售商****營銷和管理業務的談判，生產商為商家提供聯合促銷、提供定制產品、信息****享受以及技術和管理支持等方面的幫助，確保分銷商和生產商****共同成長。
契約縱向制：是指不同層次的獨立制造商和經營者為了獲得單獨經營無法達到的經濟效益而組成的以契約為基礎的聯合體，包括特許經營、商業連鎖和零售商聯盟。特許經營可以使企業在節省資金投入的前提下，通過擴大外圍營銷組織實現商品價值，而不必建立自己的分銷組織。特許人和被特許人保持各自的獨立性，雙方通過特許合作獲利，是壹種規模化、低成本的智慧型商業擴張。
橫向營銷系統是指在營銷渠道的同壹層次內，若幹企業采取橫向聯合、合資或合作的方式開辟新的營銷機會，組成新的渠道系統。營銷學家阿德勒稱之為***生營銷。2004年7月，農夫山泉與TCL開展的奧運年聯合營銷行動就是壹例：在TCL的產品體驗區，不僅堆放了農夫山泉的樣品，在其冰箱裏陳列的也是農夫山泉的系列產品，而且還標出了 "戰略合作夥伴TCL榮譽推薦"！戰略合作夥伴TCL榮譽推薦 "字樣，消費者可以免費品嘗。在農夫山泉的銷售點，隨處可見的是TCL的海報、橫幅。為了讓消費者得到額外的實惠，TCL專門推出了壹些特價機型，活動期間貼有農夫山泉產品標簽的可以優先購買。這無疑是分銷功能外部化的壹種方式。2001 年，唐-舒爾茨提出了著名的渠道對角線理論。他指出，隨著時代的變遷，渠道權從最初的生產者所有過渡到中間商所有的發展，最終在進入成熟階段時將歸消費者所有。
這壹理論引發了人們對渠道權的高度關註。因為渠道權直接關系到渠道成員在渠道中的地位和支配其他成員的能力，並最終表現為渠道盈利能力的大小。這壹理論在世紀之交的中國市場得到了充分驗證。由於互聯網經濟的到來，消費者對消費速度和個性化消費體驗的要求越來越高；再加上信息技術，特別是條形碼、POS、EOS、VAW等系統的廣泛應用，零售商可以以極低的成本獲得全面的顧客信息，信息中心的地位已經從制造商轉移到零售商；再加上商品選擇的多樣化、售後服務的完善、購買過程的愉悅感，信息中心的地位已經從制造商轉移到零售商。售後服務、購買過程的愉悅感和低成本消費，使得大型零售商在渠道中的議價能力不斷增強，企業分銷職能的外部化遇到了前所未有的挑戰。
在美國、香港等競爭激烈的市場，零售巨頭沃爾瑪、家樂福在渠道價值鏈中占據了絕對優勢。在中國市場，最典型的就是家電行業，國美、蘇寧等超級家電零售商實行跨區域 "圈地運動"，以絕對的實力對上遊供應商提出苛刻的要求，根據自己對市場的研究提出產品的發展方向，並自行決定進貨價格和促銷行為，嚴重動搖了家電制造企業分銷職能外部化的基礎。嚴重動搖了制造企業分銷職能外部化的基礎。尋求與渠道商的分離，在壹定程度上被稱為渠道變革中的扁平化戰略。從某種意義上說，這也是對分銷職能外部化的反叛。壹方面，這是企業為了奪回渠道權，從與渠道商的博弈中解脫出來，花費大量的資金和精力在博弈中，另壹方面，這也是產品開發周期日益縮短，產品技術含量越來越高，市場競爭更加依賴於對市場的理解力和反應力，以及對客戶滿意度服務的需要。企業更加註重對渠道的控制力和渠道的輻射力，從而直接與消費者打交道、溝通，進而掌控市場需求的變化，加強對客戶的專業化服務，降低交易成本，提升客戶價值。有三種基本模式。
直銷模式：其常用方式為人員直銷、上門推銷、郵購零售、電話營銷、電視導購、自動商店和網絡直銷。雅芳、安利的人員直銷模式，戴爾的800電話定制直銷模式，海爾的互聯網定制直銷模式，都是成功的模式。
自建分銷模式：在區域目標市場建立分公司、營銷辦事處、工廠直營店，並配備倉儲和運輸，對當地市場的分銷渠道進行有效控制和支持，渠道成員牢牢掌控。
多渠道並行模式：為了有效利用市場資源，獲得壹定的營銷自主權，與分銷渠道形成制衡，很多企業采取直銷、分銷和包銷等方式，謀求壹定程度的渠道分離。IBM根據客戶類型和需求的不同對渠道類型進行劃分，代理商負責需求量大的企業用戶和中間商，經銷商負責特殊需求的行業用戶、電腦專業用戶。特需行業用戶、電腦專賣店、專營店和 IBM 直銷公司則負責終端消費者，同時還成立自己的營銷公司服務特大型客戶，以保證各渠道成員利益的同時，實現市場份額的最大化。
渠道演變的第四個階段是營銷外包。我們所說的營銷外包，不是基於外包與合作的內部營銷價值鏈的延伸（如營銷職能外部化的縱向延伸），把下遊的營銷服務機構變成內部的 "營銷部 "或 "市場部"，而是真正意義上的 "營銷企業"。相反，它是營銷業務的真正 "剝離 "和 "托管"。
從價值鏈理論的角度看，企業的營銷業務包括市場調研、新產品試銷、倉儲、物流、渠道開發與管理、促銷策劃與實施、售後服務、品牌整體運作等環環相扣的工作。營銷外包，是指企業將整體營銷活動，特別是渠道的開發和管理委托給具有專門技能和網絡的外部機構，企業僅在策略（更多是品牌運作）的實施上進行全程監控，並規定收益回報的下限，除品牌價值可能受到影響外，其他營銷風險全部由外包機構承擔。再加上將生產、人力資源管理、財務管理等價值鏈的各個環節外包給外部專業機構，企業可以將核心競爭力回歸到 "產品研發+品牌管理 "的關鍵領域，以保持高度的靈活性，獲得多方的 "凈值 "高回報。"凈價值 "的高回報。所有這些都是現代企業尋求外包的真正原因。