SWOT是壹種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。 \x0d\ SWOT分析的步驟： \x0d\ 1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。 \x0d\ 2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。 \x0d\ 3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。 \x0d\ SWOT矩陣： \x0d\ 優勢 劣勢 \x0d\\x0d\機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略） \x0d\威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略） \x0d\\x0d\ 競爭優勢（S）是指壹個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同壹市場或者說它們都有能力向同壹顧客群體提供產品和服務時，如果其中壹個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麽，我們就認為這個企業比另外壹個企業更具有競爭優勢。 \x0d\\x0d\ 競爭優勢可以是以下幾個方面： \x0d\ ●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能 \x0d\ ●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息 \x0d\ ●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化 \x0d\ ●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗 \x0d\ ●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力 \x0d\ ●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位 \x0d\\x0d\ 競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。 \x0d\ 可能導致內部弱勢的因素有： \x0d\ ●缺乏具有競爭意義的技能技術 \x0d\ ●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產 \x0d\ ●關鍵領域裏的競爭能力正在喪失 \x0d\\x0d\ 公司面臨的潛在機會(O)： \x0d\ 市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每壹個機會，評價每壹個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。 \x0d\ 潛在的發展機會可能是： \x0d\ ●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場 \x0d\ ●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務 \x0d\ ●前向或後向整合 \x0d\ ●市場進入壁壘降低 \x0d\ ●獲得購並競爭對手的能力 \x0d\ ●市場需求增長強勁，可快速擴張 \x0d\ ●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會 \x0d\\x0d\ 危及公司的外部威脅(T)： \x0d\ 在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。 \x0d\ 公司的外部威脅可能是： \x0d\ ●出現將進入市場的強大的新競爭對手 \x0d\ ●替代品搶占公司銷售額 \x0d\ ●主要產品市場增長率下降 \x0d\ ●匯率和外貿政策的不利變動 \x0d\ ●人口特征，社會消費方式的不利變動 \x0d\ ●客戶或供應商的談判能力提高 \x0d\ ●市場需求減少 \x0d\ ●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊 \x0d\\x0d\ 由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。 \x0d\ 如果壹個企業在某壹方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麽，該企業的綜合競爭優勢也許就強壹些。需要指出的是，衡量壹個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。 \x0d\ 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為壹個企業壹旦在某壹方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的註意。壹般地說，企業經過壹段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。 \x0d\\x0d\ 資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。 \x0d\ 評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試： \x0d\ 1、這項資源是否容易被復制？壹項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。 \x0d\ 2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。 \x0d\ 3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，壹項資源應該能為公司創造競爭優勢。 \x0d\ 4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？ \x0d\\x0d\ 影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點： \x0d\ （1）建立這種優勢要多長時間？ \x0d\ （2）能夠獲得的優勢有多大？ \x0d\ （3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？ \x0d\ 如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。 \x0d\\x0d\ 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務分公司SWOT分析某上市公司是國內家電、電子、通訊、網絡服務等領域的大型制造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處於行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界壹流的企業，並邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、並提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司於2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了壹些成績，但是對於總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現，而且電子商務模式在更大範圍的進壹步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對於如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。\x0d\ 二、基本情況\x0d\ \x0d\ EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務於總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平臺買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定並執行電子采購，以及采購數據的采集和報表訂制、通過平臺向供應商發放訂單制等等；EB對外服務於供應商企業，為供應商企業建立平臺賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提壹定比例的費用作為收入外，還征收供應商企業的平臺服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平臺向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平臺的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。\x0d\ EB引進了國際著名的某公司的電子交易平臺系統，也是該公司第壹個中文版的電子交易平臺系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平臺產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以後的升級還得依靠該公司。\x0d\ EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標準元器件的現有供應商都處於產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由於總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。\x0d\ 同時，由於總公司資財部已習慣於由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業並不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。\x0d\ 實踐證明雙軌制確實在初期起到了壹個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，壹些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。\x0d\ 另外，總公司資財部通過電子采購平臺僅僅使用了平臺招標壹種采購功能，用於對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至於具體的采購操作還是沿用傳統模式進行，電子采購平臺提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據資財部要求，對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標，比原先采購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外的服務項目推廣上幾乎毫無進展。\x0d\ 此時，總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平臺，大部分通過自主開發軟件，量身訂制了壹系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平臺來控制自己的采購環節、下降成本，當然由於技術的不成熟，在使用中經常出現各種問題。另外，第三方電子商務服務平臺也開始在電子元器件行業出現，更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平臺與采購企業實現電子交易。\x0d\ 隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及，越來越多優秀的元器件供應商已經擁有了相當成熟的網絡溝通設施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。\x0d\ \x0d\ 三、分析模型適用依據\x0d\ \x0d\ 從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所采取的具體措施，因此，我們選用SWOT模型來進行分析。\x0d\ \x0d\ 四、SWOT模型建立與分析\x0d\ \x0d\ EB的內部要素主要包括平臺技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平臺服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電子采購平臺的優勢和劣勢：\x0d\ 相對競爭對手的優勢（S）： \x0d\ 1、 平臺技術水平領先、功能完整\x0d\ 2、 收費低\x0d\ 相對競爭對手的弱勢（W）：\x0d\ 1、 現有人員不熟悉總公司家電電子主業務\x0d\ 2、 平臺利用率低\x0d\ 3、 平臺客戶化開發少\x0d\ 另壹方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平臺系統提供者和社會上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：\x0d\ \x0d\ 外部環境的機會（O）：\x0d\ 1、可選供應商企業數量多\x0d\ 2、供應商信息化程度不斷提高\x0d\ 外部環境的威脅（T）：\x0d\ 1、總公司資財部對電子采購的認同不足\x0d\ 2、現有結算條件苛刻、采購量小\x0d\ 3、系統升級、改變成本大\x0d\ 根據初步匯總的各要素，我們可以看到，由於現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務，使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業抓住外部供應商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同壹個約束因素，造成了平臺利用效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。\x0d\ \x0d\ 盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題，但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平臺服務收費低的優勢價值；由於同樣的原因，盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高，但是大部分優秀供應商很難願意與總公司合作。因此，現有結算條件苛刻、采購量小是另壹阻礙EB發展的要素。\x0d\ 整個電子采購平臺的技術架構是引進著名國際公司的成熟系統，這樣的系統不對客戶開放源代碼，任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成，以後隨著社會電子商務大環境的改善，系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統來實現，而這又牽涉到壹個接口平滑的問題。所以成熟的系統壹方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足，另壹方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。\x0d\ 從上面的分析我們不難看到，現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是壹個嚴重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術優勢和平臺收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展，促成並強化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，才能緩解環境威脅，使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力，才能與總公司資財部達成***識並進行有效協作。所以削弱並消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。\x0d\ 針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙，我們應該看到產生這個外部因素的原因並不是在EB的層面，而是發生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執行的；而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素，對於EB來說，是壹個不可更改的客觀現實環境，因此，EB不存在針對這壹外部約束條件制定對應策略的可能，只能就這壹因素所造成的後果和影響提請總公司註意。 \x0d\ 對於由系統供應商構成的威脅約束，雖然在目前造成了平臺客戶化開發少的情況，但是由於成熟系統的功能完整性非常好，所以平臺功能對於總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至於在未來發展中可能造成的額外成本和平臺調整過程中出現的協調問題，需要對比平臺對常規使用的貢獻價值來評判，也就是說，平臺系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值，如果大大超過平臺升級或調整所帶來的額外成本和協調工作，那麽，這個威脅約束就可以被視作壹個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應的策略並付諸行動。\x0d\ \x0d\ 壹、戰略選擇建議\x0d\ \x0d\ 根據上壹部分的分析，我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT***同並舉的戰略：\x0d\ 1,WO，通過學習、培訓，提高EB人員對家電電子業務的認識，以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力，通過有效溝通，使供應商切實理解電子采購對其利益的保護，這樣電子交易平臺才能依靠技術優勢充分利用供應商數量眾多和信息化程度不斷提高的機會，通過為供應商提供多方面的符合需求的服務來吸引供應商的加盟，為優化供應商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎。\x0d\ 2,WT， 通過提高EB人員對家電電子業務的認識，加強EB與總公司資財部溝通、協調的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識，使互相間的協作得到加強。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平臺的利用率就會得到提高，平臺的技術優勢也就有了發揮作用的機會。
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