沃爾瑪公司由美國人山姆-沃爾頓於1962年創立。短短幾十年間，它從農村走向城市，從北美走向世界，從壹家小小的折扣店發展成為世界上最大的零售企業之壹。1991 年 沃爾瑪以 326 億美元的銷售額成為全國零售業銷售冠軍。2002年《財富》評選的 "世界500強 "中，沃爾瑪更是以2189.12億美元的銷售額名列榜首。
沃爾瑪是美國最大的零售商，1991年銷售額達326億美元，成為全美銷售冠軍。
沃爾瑪為什麽能在如此短的時間內不斷發展壯大，超越對手，坐上世界零售企業的頭把交椅呢？筆者認為，沃爾瑪強大的物流信息系統在其發展過程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪擁有8萬多種商品，為了滿足全球4000多家連鎖店的配送需求，沃爾瑪每年的運輸總量超過780,000,000箱，總行程達65,000,000公裏。沒有強大的信息系統，是不可能完成如此大規模的商品采購、運輸、倉儲、物流等管理工作的。早在上世紀 80 年代，沃爾瑪就建立了自己的商業衛星系統。在強大的技術支撐下，沃爾瑪形成了 "四個壹"，即："天上壹顆星"--通過衛星傳遞市場信息；"地上壹張網"--有壹個便於使用的網絡。"--有壹個便於管理采、供、銷的計算機網絡；"送貨壹條龍"--通過與供貨商建立計算機化的聯系，供貨商本身就可以在沃爾瑪的貨架上補貨；"管理壹棵樹"--利用計算機網絡把顧客、商店或山姆店和供貨商像壹棵大樹有機地聯系在壹起。如此龐大的信息系統，沃爾瑪是用什麽方法來控制它，使得整個系統如臂使指呢？本文試圖運用COSO報告（美國杜威集團1992年9月出版的《內部控制--整體結構》報告）中的標準和評價方法，從控制環境、風險與評估、控制活動、監督和信息與溝通五個方面來分析沃爾瑪物流信息系統的內部控制，以期 從控制環境、風險評估、控制活動、監督和信息與溝通五個方面來分析沃爾瑪物流信息系統的內部控制，從而找出可供國內企業借鑒的地方。
沃爾瑪物流信息系統內部控制分析
1.信息系統的有力支撐。
CSO報告認為，控制環境是指建立、強化或弱化具體政策、程序及其效率的各種影響因素，包括企業的董事會，企業管理者的品德、誠信、價值觀、素質和能力，管理者的管理哲學和管理理念，企業文化，企業規章制度以及信息溝通系統等。企業控制環境決定了其他控制要素能否發揮作用，是其他控制要素發揮作用的基礎，直接影響企業內部控制的實施和執行以及企業內部控制目標的實現，是企業內部控制的核心。任何新生事物的成長都應該有與之相適應的土壤。上世紀80年代初，企業建立衛星系統幾乎是不可想象的。那麽，沃爾瑪的管理層對此是什麽態度呢？
當提出建立自己的衛星系統的想法時，山姆-沃爾頓並不贊成。他認為目前的信息系統已經可以使沃爾瑪在同行業中處於領先地位，沒有必要再投入那麽多資金。然而，公司的其他高管，包括幾位總監和技術總監，深知投資新技術對於公司發展和控制成本、改善管理的重要性，他們勇於不斷向山姆施壓，用大量的數據證明了建立衛星系統的可行性和將給沃爾瑪帶來的巨大利益。在其他高管的不懈努力下，山姆終於被說服了。意見統壹後，沃爾瑪立即斥資約7億美元建立了現在的計算機和衛星系統。可以說，沒有高管們的高瞻遠矚，沒有他們對信息系統的大力支持，沃爾瑪不可能有今天的規模和地位。
2.保持應有的風險意識。
COSO報告認為，環境控制和風險評估是提高組織內部控制效率和效果的關鍵。基於新技術的不斷引入，沃爾瑪壹直保持著非常謹慎的態度。
每當有主管要建立壹個新系統時，山姆總是要求他們認真評估這個系統的應用可能帶來的風險，謹慎地落實系統的應用範圍，壹步壹步地逐步推廣。
1981年，沃爾瑪開始嘗試使用商品條形碼和電子掃描儀來實現自動庫存控制。公司先在幾家門店設點，在收銀臺安裝讀取商品條形碼的設備。兩年後，試驗範圍擴大到 25 家商店。1984 年，試用範圍擴大到 70 家商店。1985 年，公司宣布將在所有門店安裝條形碼識別系統，當年就擴大了 200 多家門店。到 20 世紀 80 年代末，沃爾瑪所有門店和配送中心都安裝了電子條形碼掃描系統。壹個系統從試用到全面應用，用了近十年的時間。沃爾瑪強烈的風險意識由此可見壹斑！
3.建立與信息系統相適應的控制活動。
COSO報告將控制活動描述為確保管理層的指示得到執行的政策和程序，其目的是幫助組織確保采取必要的行動來應對 "組織目標無法實現的風險"。在建立衛星系統後，沃爾瑪為這壹互動溝通系統重新定義了壹系列控制活動。
在沃爾瑪總部，高速計算機與各出貨中心和各商店的計算機相連接，商店收銀臺的激光掃描儀將每件物品的條形碼輸入計算機，然後由計算機進行分類和清點。當某種商品的庫存減少到壹定數量時，電腦就會發出信號，提醒門店及時向總部申請進貨。總部安排貨源後，就近向門店發送壹個出貨中心，再由出貨中心的計算機安排發送時間和路線。這樣，從門店發出訂單到收到貨物並將貨物擺上貨架銷售，壹整套工作最快在 36 小時內完成。這就保證了它在規模龐大的情況下依然保持高效率。
4.監督。
COSO報告認為，內部控制是通過與管理流程相結合的壹系列系統和活動來實現的。必須對內部控制進行監督，以確保其有效、高效地實施，並能隨時適應新的情況。沃爾瑪的衛星系統可以監控整個集團經營的所有商店、配送中心和所有商品，以及與每天發生的購買、銷售、轉移和儲存等操作有關的所有信息。
沃爾瑪有壹個統壹的商品代碼，叫做UPC代碼（通用商品代碼），可以掃描讀取。管理人員選中壹件商品，掃描該商品的 UPC 碼，不僅可以知道商場目前有多少件這樣的商品，有多少訂單，還可以知道有多少這樣的商品正在運往商場的途中，以及何時到達。所有這些數據都通過主幹網絡和通信衛星傳輸到數據中心。管理人員不僅可以對銷售實時、物流實時等進行監控，還可以知道當天找回了多少張被盜刷的信用卡，信息卡識別系統是否正常工作，並監控當天的交易筆數。沃爾瑪的數據中心還與供應商建立聯系，從而實現快速反應的供應鏈管理。制造商通過操作系統可以進入沃爾瑪的計算機配送系統和數據中心，直接從POS機上獲得供應商的商品流通動態信息，如不同門店不同商品的銷售統計、沃爾瑪倉庫的調配狀態、銷售預測、電子郵件和付款通知等，以此為依據安排生產、供貨和發貨。通過這個信息系統，管理者可以掌握第壹手資料，對日常經營和企業戰略進行分析和決策。
5.信息與溝通
良好的信息與溝通系統有助於提高內部控制的效率和效果。壹個組織必須以壹定的形式、在壹定的時間範圍內識別、獲取和傳達適當的信息，使員工能夠順利履行職責。沃爾瑪的信息不僅可供內部商店使用，還與供應商共享***。
衛星系統可以將銷售點的信息每天快速、直接地傳送給4000多家供應商，使供應商及時備用，以適應市場需求。對於沃爾瑪來說，他們的物流鏈遠遠超出了自己公司的範圍，沃爾瑪的供應商也包括在內。20世紀80年代後期，通過計算機網絡和電子數據交換系統與供應商共享信息，建立起了合作夥伴關系。以皇後公司與沃爾瑪的合作為例。兩家公司的計算機聯網後，供應商可以隨時了解其商品在沃爾瑪各分店的銷售和庫存動向，從而對公司的生產和發貨做出相應調整，以提高效率，降低成本。
啟示
通過對沃爾瑪物流信息系統內部控制的分析，筆者以為對我國企業有以下啟示：
1．建立真正意義上的公司治理結構。如果高層不能強迫山姆接受建立衛星系統的建議，今天的沃爾瑪很難說會是什麽樣子。整個公司的權力集於壹身，很可能形成 "壹人興邦，壹人廢邦 "的局面，這種公司治理結構風險很大。這種現象在國內企業中也同樣存在。壹個大集團的事務往往掌握在壹兩個人手中。這種控制環境是不穩定的。我國企業應立足於建立真正意義上的法人治理結構，做到權力有制衡，找到壹條適應自身發展的平衡之路。
2.把信息系統建設作為整個企業的戰略組成部分之壹。沃爾瑪信息系統形成過程中，從總監到部門主管，無不參與其中，使得投入的人力、物力、財力令人嘆為觀止，所獲得的效益也是驚人的。反觀我國大多數企業，對信息系統的建設顯然不夠重視，沒有建立相應的 IT 部門。這固然有態度問題，也有實力問題。很多企業在組建MIS時，只是簡單地由部門主管來接待技術人員，而不是公司老板級別的。在國內大多數企業老板的眼裏，組建 MIS 只是壹個部門的任務，並沒有把它放到公司的戰略角度去考慮。這也使得管理信息系統的建立過程困難重重或功能不完善。把建立物流信息系統作為關系公司整體發展的大事來抓，應該成為國內企業高層管理者應該考慮的重要問題之壹。
3.為信息系統建立相應的控制環節和程序。沃爾瑪在建立衛星系統後，其物流方案發生了質的變化。以衛星控制臺為核心，通過UPC編碼即時掌握銷售情況，然後向配送中心發出指令，再通過車隊將貨物運送到目的地，整個運作過程協調有序，減少了無效程序，提高了效率。然而，國內企業的物流管理信息系統是如何運作的呢？從規模到技術，自然無法與沃爾瑪相比。而且大多數企業的信息系統也僅僅局限於內部傳遞信息這麽壹個功能，更談不上圍繞信息系統設置控制程序了。
4.擴大信息溝通範圍。曾經有人問過山姆，把信息與供應商**** 享，會不會對沃爾瑪的商業秘密產生什麽影響。山姆說，信息共享肯定是利大於弊，***與供應商共享信息是沃爾瑪應該堅持的。通過與供應商合作，可以讓供應商及時了解沃爾瑪的庫存情況，決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上下遊也應納入企業信息系統服務對象的理念，是我國大多數企業所不具備的。部分企業數據是否與供應商等***享有。與供應商***享數據的風險和收益如何衡量，是國內企業應該思考的問題。