首先，策略是什麽？正如明茨伯格所說，戰略的定義有上百種，包括定位理論、規劃理論和學習理論，但這些定義都是“盲人摸象”。摸尾巴的時候，戰略是繩子，摸大腿的時候，戰略是柱子。但我覺得有壹點是共通的，就是在策略執行上會有很多相似之處。企業轉型是指企業重要方面的本質和方式的根本改變。所謂重要方面，就是關系到壹個企業生死存亡、興衰成敗的重要事情。所謂本質變化，不僅僅是量變，而是量變引起的質變，或者說是沒有量變的突變。所謂模式上的改變，就是外觀和形式上完全改變了。我個人認為，戰略轉型是企業上了臺階之後才存在的轉型。只有誌存高遠，才能有戰略轉型。
在後金融危機背景下，企業的經營環境發生了前所未有的深刻變化，競爭優勢的源泉正以壹步步的速度被規劃和侵蝕。許多企業為了在不確定的環境中生存，做大做強，尋求可持續增長，走上了戰略轉型的道路。引入世界壹流企業的競爭思維和運營方式，建立快速戰略反應機制，突破慣性思維，創造新市場，超越競爭對手，獲取全新利潤！
任何企業的戰略轉型都有兩件事要做:
壹、公司資產從4億發展到400億的關鍵是管控模式的改變，集團管什麽，集團怎麽管下屬企業，下屬企業管什麽，下屬企業怎麽衡量和跟蹤；
第二，轉變企業經營模式，不斷滿足客戶需求。總之，企業要想生存發展，必須以問題為導向，建立符合市場需求的模式。企業的問題是什麽？就是如何實施企業的戰略目標，也就是如何運用管控模式和商業模式來實現戰略目標。請看下面的案例:
在熱播電視劇《青春期撞上《更年期》》中，富士著名化妝品品牌“ASTALIFT”(中文名“艾詩緹”)作為劇情廣告壹炮而紅。劇中女主角開了壹家化妝品專營店，專門賣這個品牌的護膚品。於是，ASTALIFT廣告自然拉開了序幕。在演員的臺詞和動作的對比下，富士想傳達給消費者的信息被壹壹告知:以前生產膠片的富士開始賣化妝品了，銷售火爆，很多地方斷貨...著名企業管理專家譚小芳老師了解到，鄭州壹化妝品商人看完該劇後，在網上發帖求助，詢問如何獲得化妝品加盟授權。這則植入式廣告的創意並不出彩，但其價值不可小覷——它讓以膠片起家的“老企業”所推廣的“新產品”顯得奢華，不僅吸引了消費者的眼球，也拉開了富士膠片跨界銷售“化妝品”的大幕。
“轉型”大師拉姆·查蘭曾說:“現在，是我們徹底改變企業思維的時候了，要麽轉型，要麽破產。”在當今激烈的市場競爭中，轉型是企業的必修課。當數字技術讓電影產業成為過去時，電影企業也被迫進行市場轉型，尋找新的發展方向。曾經的電影工業巨頭富士膠片在中國賣化妝品。富士膠片在日本總部仍以醫學影像為主，但在中國市場只賣化妝品。乍壹看，這兩項“完全不相關”的業務，正是富士膠片新做法的轉型成果。那麽，富士靠什麽賣化妝品呢？著名企業管理專家譚小芳老師說有三點:
首先是從真實的客戶體驗出發，立足新領域。在富士的這次戰略轉型中，從產品研發到營銷模式都面臨著巨大的挑戰。過去，薄膜上的化學塗層可以通過數值來反映物理性質。但是化妝品需要人最直觀的感官感受。研發過程中，科研人員用上百個樣品在自己身上試穿，通過測量皮膚的含水量和蒸發量來檢驗產品效果。並且通過邀請消費者免費試用，通過消費者的反饋不斷改進自己的產品，加速了新產品最終成型的進程。
其次，它依托優勢領域的核心技術，作為企業的跨界助力。2006年起，富士膠片將旗下原有的尖端核心技術、有機合成化學、先進打印材料、生命科學四個研究所整合為“富士膠片高級研究所”，以這個跨行業的技術平臺為創新基地。化妝品就是這個平臺的產物。在影像研究的過程中，公司積累了膠原蛋白、抗氧化技術、可將成分穩定輸送到指定部位的獨創納米技術的研究成果，並將其應用於護膚品的研發。
最後要看準確定位:強化技術，不淡化背景。“這是什麽牌子的化妝品？”“富士膠片公司出品。”“我知道富士，不就是生產膠卷的嗎？怎麽變成化妝品了？”“富士是妳說的，他們也在研究化妝品。我舉個例子，妳就明白照片放久了會變黃吧？但是富士不會。因為抗氧化技術，現在這種技術用在化妝品上，在日本很受歡迎。”...通過這段女店主與顧客的對話，妳會發現富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則:第壹，不淡化富士膠片背景；第二，用技術邏輯解釋舊業務和新業務的關系；最後，把產品需求放在“抗氧化”上，突出技術背景。事實上，從電影中找到整容技術的富士膠片，對於其他在轉型路上狂奔的企業來說，有著最寶貴的經驗:不拋棄過去，在自己的優勢領域尋找新的領域，盡力給競爭對手設置門檻。
由於“抗氧化”的定位，富士的目標消費群體被定義為25歲以上的女性，日本的年齡限制在35歲左右。這種差異也是基於調查結果，即“中國大部分女性提前關註了這個皮膚問題”。另外，目前Estee的產品價格普遍維持在中檔略高的水平。強調“技術背景”和“抗氧化”固然讓富士找到了跨界經營的突破口，但問題也隨之而來。中國女性對化妝品的消費還處於感性階段，對品牌的依賴明顯超過對效果的訴求。富士集團面前的尷尬是，如果大力推廣品牌，就無法回避膠片廠商的背景；如果不推廣品牌，很難打開中國的女性消費市場。
從上面用服裝貼膜賣化妝品的戰略轉型案例可以看出，從現在到未來，對於壹個企業來說，條條大路通羅馬。如果妳不優秀，看不到幾條路，就先去那裏，而優秀的企業都是按計劃成功的。什麽叫按計劃成功？壹個企業增長50%可能很容易，但要按計劃成功，每年增長30%是必要的，這樣資源管理才不會失控。戰略轉型路徑的核心是變革管理，變革管理的核心是如何找到自己從現在到未來的“羅馬”之路。這是戰略轉型最根本的價值，可能是富士最關心的問題。
戰略轉型意味著變革，意味著打破舊的企業發展機制。沒有人會拒絕改變，只是人拒絕被改變。企業是由人組成的，任何企業要成功實現戰略轉型都是極其痛苦的。戰略的選擇是有所為有所不為，任何企業的戰略轉型都面臨陣痛。中小企業主大多是白手起家，白手起家的實幹家。他們大多經營家族企業，沒有受到企業文化的影響。這些人沒有MBA，學歷也不高。他們帶著勇氣和熱情創業。他們大多不重視品牌營銷，缺乏這方面的經驗。他們不會用專業的方法來進行品牌營銷，這成為了企業無法做大做強的致命軟肋。我們來看看吉利的戰略轉型案例。在我看來，是提升其品牌價值的重要戰略手段。
首先，收購沃爾沃品牌。沃爾沃位列全球四大豪華車品牌。在近百年的歷史中，沒有壹家新的車企掌控過，尤其是各方面，吉利都做到了。吉利此舉不僅將品牌知名度提升到了無與倫比的高度，品牌影響力也達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌推廣就會變得容易和容易很多。因為，有沃爾沃站在自己品牌的背後，吉利的品牌也在無形中得到了提升。
第二，品牌戰略的改變。此時的吉利有壹個清晰的品牌經營意識，那就是不能再像過去那樣以母子品牌背書的形式繼續搞產品了，很累，也很難達到目的。之前壹系列產品品牌壹做出來就丟棄，沒有壹個是可持續的。現在看來，發展初期的吉利，子孫眾多，但大多活不長，也沒指望成才。在“影響力階段”，吉利采用了自主品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產品品牌無關。新引入的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌業態出現。如“英國車”的業態，並在這種業態下，發展更多的汽車品牌。
吉利從早期的亂打到現在的正規軍做法，完成了壹次重要的轉型升級。這壹次對產品線進行了孤註壹擲的調整，叫停了過去混亂發展的所有產品，垂直切換了“新三”視界、金剛、自由艦；(這些產品也做好了隨時被淘汰的準備。)在品牌升級的時刻，提出了全球鷹、帝豪、英倫三個獨立的產品品牌，從而形成了擁有五大技術平臺、15產品平臺、42個產品儲備的集團陣型。其中，“英倫汽車”承擔著品牌推廣的重任。幸運的是，吉利雖然有沃爾沃，但是他們沒有中國化。這使得沃爾沃依然發揮著應有的魅力，用不必要的力量支撐著吉利汽車母品牌的發展。毫無疑問，吉利不僅是要做大，更要做強；不僅要做中國高端汽車品牌，更要做世界品牌。要做到這壹點，吉利需要壹個徹底的改變。這種變化在李書福的發言中可以感受到:“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現代。”
那麽，小企業如何贏得大市場呢？中小企業應該怎麽想，怎麽想，如何制定自己的商業模式，才能保證自己在大企業主導的弱肉強食市場中的地位，不被占優勢的大象壓垮，從而實現可持續增長。著名工商管理專家譚小芳老師致力於幫助大蕭條後陷入迷茫和困境的中小企業經營者學會揚長避短，找到解決困難的金鑰匙，走上屬於自己的商業成功之路！戰略轉型就是企業的系統化轉型，其基本主張是以管理升級為基礎，以資本經營為手段，以文化轉型為核心，以促進產業的戰略升級為目的，以員工整體素質的提高為保障，真正實現傳統企業向符合新的經濟發展和產業發展趨勢要求的現代企業的轉型。那麽，如何才能成功進行戰略轉型，即戰略轉型的關鍵因素有哪些？應註意以下八點:
1，價值導向是前提。
作為企業，首先要明確自己的使命，即存在的價值是什麽，然後根據企業使命，在充分研究和分析企業外部環境和內部條件的基礎上，找出企業面臨的機會和威脅、優勢和劣勢，最後明確企業的發展戰略。根據企業的戰略定位，進壹步明確企業的事業領域和核心業務範圍將向市場提供什麽產品和服務。根據選定的業務領域，細分目標市場並分析產業價值鏈，選擇價值鏈中的關鍵環節，集中資源進行突破性發展，形成競爭優勢。依托自身優勢，建立廣泛的戰略聯盟，通過資源整合和強強聯合，打通產業價值鏈，享受價值鏈帶來的擴散收益。
2.產業升級是目標。
企業是壹個可持續發展的組織，它的存在價值最終是由它所經營的行業對社會所做的貢獻來衡量的。企業管理者的基本責任，不僅是讓今天做的每壹件事都有現實意義，而且要對企業的發展有未來價值。這種未來價值有利於產業競爭力的持續提升和公司的可持續經營。因此，根據企業的使命和戰略，以務實的態度和主動的態度推動行業的技術進步和可持續發展，是戰略轉型的根本目的。
3.管理升級是基礎。
管理是通過計劃、組織、領導、協調和控制，實現企業壹體化運作，實現戰略目標的過程。有效管理是避免組織分散、實現壹體化管理的前提，也是保證企業戰略目標實現的基礎。管理轉型要以完善公司治理結構為重點，建立集權與分權相結合、激勵與約束相統壹的組織體系、目標管理體系和運行機制，實現領導方式從單純依靠個人魅力和權威向依靠魅力、權威和組織的轉變；決策依靠經驗和對信息和科學的直覺；組織運作是從抓具體人、具體事到抓領導、組建職能團隊，實現統壹目標指引下的職能團隊協作；員工成長從單壹渠道到多渠道；考核激勵體系由單目標體系向多目標體系轉變；投資和子公司管理從附庸化、離散化向集約化、集團化轉變。
4.資本運作是手段。
資本運營是指根據戰略發展的需要，獲取和有效配置資源的方式、方法或手段。資本運營是科學，不是投機，其本質是企業根據戰略發展的需要進行的壹種揚棄，即“新陳代謝”和“去舊取新”。有效的資本運作必須建立在產業支持及其目的的基礎上。因此，資本運營可以分為三個層次，即有效配置自有資產、自我積累和滾動發展；合理使用信貸資金，有效配置，借力發展；股權轉讓、增資擴股、直接融資、綜合開發。
5.企業文化轉型是核心。
企業文化是特定企業成員目前所遵循的普遍自覺的觀念和規則體系，是隱藏在壹個組織核心中的遺傳密碼。現代管理的趨勢是從人本管理到制度管理再到文化管理。企業文化的核心價值在於理念，企業文化的價值在於行為。要通過明確企業的價值和使命，規劃企業的戰略和願景，建立公理和規則，實施激勵約束、教育培訓等措施，建立優秀的企業文化，引導核心理念的廣泛認同和普遍自覺行動。
6.人力資本是保證。
企業的競爭是人力資源的競爭，也是人力資本和人力資本結構的競爭。人才是企業的第壹資源。要以組織願景為旗幟，以利益機制為紐帶，召喚有相同理念和事業追求的人。我們應該致力於發現和培養偉大的人，圍繞偉大的人建立偉大的團隊，然後通過統壹目標下的自治團隊的齊心協力，創造偉大的產品和服務，創造偉大的事業和未來。
7.產權結構改革是瓶頸。
生產力和生產關系的矛盾是社會的基本矛盾。生產力決定生產關系，生產關系反作用於生產力，這是辯證統壹的。企業戰略轉型的目的是為了更有效地組織和配置企業的生產要素資源，解放和發展生產力，因此應該屬於生產關系的範疇。改善生產關系的關鍵在於改善生產關系的三要素，即產權結構、資源配置方式和收入分配方式。在這裏，產權結構是生產關系的第壹要素，因此產權結構的改革直接影響資源配置和收入分配的改善，也直接影響企業的經營效率。
8.核心能力建設是關鍵。
核心競爭力是指企業依靠並獨特利用要素資源，形成遠超競爭對手的競爭優勢，使其在短期內不可替代。基於資源的有限性，核心競爭力建設的原則是統壹技術還是統壹市場，二者不可兼得。當然，和技術統壹不代表不做市場；與市場統壹並不是回避研發，這裏指的是資源配置的戰略導向。